建立以KPI为核心现代企业绩效考核管理体系.docVIP

建立以KPI为核心现代企业绩效考核管理体系 　　传统的绩效管理方法，强调对有形资产增值、组织员工的绩效进行考评管理与激励，不注重与企业的总体战略规划结合，造成很多误区。全面绩效管理，即面向企业战略，就是通过关键绩效指标(Key Performance Index简称KPI)，设计、实施、控制、调整、反馈，以实现全部KPI指标，从而实现企业战略目标。 　　 　　一、企业绩效的概念 　　 　　绩效(Performance)，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果；个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 　　绩效考核管理是一个过程，即首先明确企业要做什么(目标和计划)，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测(构建指标体系并进行监测)，发现做得好的(绩效考核)，进行奖励(激励机制)，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方(经营检讨)，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。 　　 　　二、构建以KPI为核心的绩效考核管理体系 　　 　　1、KPI的特征 　　关键业绩指标(KPI)是对公司及组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 　　(一)将员工的工作与公司远景、战略及部门的目标任务相连接。层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效和公司的整体效益直接挂钩。 　　(二)保证员工的绩效与内、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 　　(三)员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 　　关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，也就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且由于简单明了，少而精，也就变得更可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工能按照绩效的测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了绩效考核指标的牵引和导向作用。 　　在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(sMART)原则： 　　S关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证明确的牵引性。 　　M关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 　　A关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性。 　　R关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 　　T关键绩效指标必须以时间为基础(Time-based)，即必须有明确的时间要求。 　　 　　2、绩效考核体系 　　(一)绩效考核定义 　　绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。 　　有效的绩效考核： 　　提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈 　　修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划 　　支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。 　　(二)绩效考核中的角色定位 　　公司高层：公司战略目标、经营计划、激励政策与措施 　　公司人力资源部：考核制度的制定 　　各级人力资源专员：考核制度的细化(考核部门特色) 　　各级HR和管理者：绩效标准的建立(落实到每个职位) 　　各级管理者及员工：绩效管理的实施(计划、交流、评价、沟通) 　　绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级、各类员工都要充当一定的角色。如下图所示。 　　(三)考核内容要求与构成 　　考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门、及个人工作计划关键部门的体现，通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 　　企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。 　　常规KPI指标：是指反映达成企业战略目标的成功关键因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3个－5个，由上级组织确定，对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。