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建立以岗位管理为前提绩效工资制度 　　我院是陕西省唯一的三级甲等肿瘤专科医院，拥有编制内员工470人，编制外员工378人。医院自2003年启动人事分配制度改革，探索并建立了以岗位管理、关键指标考核为前提的绩效分配制度，取得了良好的社会效益。 　　 　　一、医院实施绩效管理的几个阶段 　　 　　（一）第一阶段：1996―2003年 　　主要采取收入减支出、收支节余比例提成发放奖金。表现为纯经济指标核算，较少考核医疗指标。下有档案工资保底，上有奖金封顶，科室之间平衡奖金额度，科室内部奖金按人头平均，强调了经济考核，弱化了质量考核，医务人员的积极性未充分调动，大锅饭现象制约了医院的发展。 　　（二）第二阶段：2003―2006年 　　实行了全员聘任制，按照按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，绩效优先，兼顾公平。档案工资与实际工资相分离，即档案工资的60%作为岗位工资，另外40%纳入绩效分配，根据医疗质量，工作任务等管理内容考核，采取全成本核算，经济收入的节余提成作为绩效工资。此种模式下不保底，上不封顶。解决了成本意识，一定程度调动了职工积极性，但也存在忽视了医疗技术岗位人的能力、个性和复杂性，同级别技术人员能力差别无体现，低层次人员基本生活受到影响。 　　（三）第三阶段：2006―至今 　　实行了分级聘任和关键指标考核模式。根据不同科室功能，不同岗位能力，强化岗位工作完成效果，采取分类分级岗位管理，优劳优酬，区别对待简单技术和复杂技术，主动工作和被动工作，优质劳动和劣质劳动，分配向高风险、高技术、大贡献岗位人员倾斜，核算具体到组，单项奖励细化核算，同时关注低收入人群和特殊群体，在岗位胜任的前提下，保证医院人人收入有所增长，增强了内部人员凝聚力，体现了首次分配考虑公平，再次分配考虑效率的绩效分配原则。 　　 　　二、医院绩效分配设计思路 　　 　　医院绩效分配总体原则是以岗位聘任为手段，以能级管理为前提，实现国家、医院、员工三个方面的和谐、公平和统一。主导思想一是按照国家和我省绩效工资有关政策，合理定岗定编，宏观控制人力成本，控制绩效工资发放总额。在保证医院可持续发展和职工收入逐年稳步提高，调控固定工资与绩效工资的比例，发挥绩效工资的激励作用；二是根据医院的中长期发展战略和管理目标，运用绩效调控手段，确定绩效分配的提留比例。鼓励创新技术和提高服务质量，采取了扶持新技术单项核算，设立风险基金，高强度医疗服务的优质护理专项提成。引导技术进步和优质服务；三是实行分类管理，按照临床、医技、行政、后勤不同部门，设计不同的绩效分配权重度，向临床一线倾斜，向关键岗位、优秀人才倾斜；四是按照能力贡献大小量化考核，分级管理，岗变薪变、岗薪一致、按绩定酬、绩优薪优；五是运用关键指标（KPI）量化考核，引导科室规范操作管理，降低药占比和单床日化费，体现公立医院的公益性，履行公立医院的社会责任。 　　 　　三、医院绩效工资管理的主要做法 　　 　　（一）绩效工资组成 　　现行医院职工工资由岗位工资、绩效工资组成。岗位工资为档案岗位工资、薪级工资和各项津补贴。绩效工资由基础绩效（参照机关公务员生活补贴50%发放）和奖励绩效两部分组成。基础绩效根据考勤发放。奖励绩效根据岗位特点、权重比例及关键指标绩效考核情况发放。岗位工资加基础绩效和奖励绩效的基本比重为5：5，最高岗位等级与最低岗位等级为2：1比例，人力总成本占到业务收入的26%，其中岗位工资和各项补贴占到业务收入的11.5%，绩效工资占业务收入的10.5%，福利工资占到业务收入的4%。 　　（二）奖励绩效分配办法 　　1、不同权重分类分级的分配原则 　　（1）行政后勤人员按照不同级别和岗位分为行政管理岗位、工勤岗位。行政管理岗位奖励绩效系数分为三级七档，工勤岗位分为三级三档，被聘为重点岗位人员在原有档次上增加0.1的权重系数，各档数相差0.2系数。 　　（2）临床医技岗位按照所聘岗位分为六级十档，各档相差0.3权重系数。 　　（3）行政与临床医技科室权重系数不同，临床医技为一类科室，行政后勤为二类科室，一类科室与二类科室同级别相比较相差0.3个权重系数。 　　2、核算原则 　　（1）全院分为非成本核算科室，部分核算成本科室和成本核算科室。所有临床和医技科室为成本核算科室，门诊部和基础研究室为半成本核算科室。供应、设备、药剂、肿瘤防办及行政后勤为非核算科室。 　　（2）非成本核算科室以行政后勤、设备、药剂、供应室等，依据岗位职责进行考核，按照核算科室平均绩效工资的60-75%浮动发放平均奖。 　　（3）部分成本核算科室以门诊部、基础研究室按50%成本核算，50%平均奖分配。 　　（4）成本核算科室采取关键指标量化考核，计提奖励绩效工资。按业务科室的专