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小议员工绩效多源评价 　　摘 要：多源评价是绩效评价中的重要方法，本文分析了多源评价中各个评价源的优缺点和适用范围，并对有效实施多源绩效评价提出了建议和思考。 　　关键词：绩效；多源评价；分析；建议 　　 　　绩效评价是企业管理活动，尤其是人力资源管理活动中的重要环节，也是专业技术要求较高的一个环节。在后工业时代和信息化社会的条件下，随着工业生产方式的变化和员工劳动智力因素上升，团队合作模式形成并占据着越来越重要的作用，上级授权下属、团队自我管理在企业中也日益普遍。在这种新形势下，企业必须寻找新的评价源并将多种评价源综合使用，于是，多源评价应运而生。 　　一、多源评价评价源分析 　　(一)上级评价职 　　上级评价是使用范围最广、使用时间最长的评价方法之一。直接上级有可能是从本业务部门提升的，他们熟悉业务、掌握工作所需的技能，明确了解下属应该扮演的角色和完成的任务，并且接受下属在工作上的直接汇报。总之，上级了解工作本身并能较方便的观察到下属的作为，能够较好的引导员工活动与组织目标相契合。同时，作为上级与评价对象的利益竞争关系不是非常直接，能够较公正地评价下属。 　　但是，将上级作为员工绩效评价唯一的评价源是不合适的。一则，由于兴趣爱好、主观看法等因素，上级可能会犯近因效应、晕轮效应等心理错误，导致评价失真。如上级可能将与自己有同样体育运动喜好的下属纳入核心圈子，并且倾向于给予较高评价，而对其错误比较宽容。二则，如果当下属了解到上级领导掌握着对员工进行绩效评价的权力时，下属会对自己的行为和提供给上级的关于自己绩效的信息进行粉饰，刻意展现优秀的一面而回避表现不良的信息。 　　（二）自我评价 　　“Y理论”的提出，高科技企业的兴起等因素推动了团队自治和高度授权的组织方式的形成，自我评价应运而生。但是，从现实情况来看，自我评价的信度往往不高。Hewitt Associates的一项研究显示，所有类型的员工在进行自评时，有40%的人将他们自己放在绩效最好的10%之中，而只有大约2%的员工将自己列入到低绩效等级范围之列，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于实际绩效水平的。自我宽容问题是自我评价的软肋，也是导致其在工作中较少应用的原因。导致员工自我宽容问题的因素主要有以下几个：第一是归因理论，人们倾向于把成绩归因于内，而错误归因于外。具体说来就是在取得成功时，人们主要强调的是自身的努力和付出，相反，出现错误则归因到外界环境或者他人身上；第二是社会参考理论，在没有明确的优劣评判标准的情境下，员工不会主动地与绩效水平出色的人比较，他们更倾向于和比自己差的同事比较，这样做可以减少自己的压力，也可以让自己看起来更有成就；第三是自我提升理论，个人在收集、处理信息时，会不自觉地将其向有利于自己的方向发展，以证明自己的能力和水平。以上的三点是造成自我宽容问题的原因。在实际的绩效评价中，自我评价只能作为众多评价源中的一个进行使用。 　　（三）同事评价 　　团队合作组织方式的兴起，使得上级或者团队外部原来越难以区分个人在团队整体中的贡献和绩效，同事评价受到绩效管理部门越来越多的重视。同事与评价客体共同工作、合作完成任务，同事对其在工作与任务中的表现较为了解。同事以平等的业内人的眼光评价员工的绩效，能够引起员工足够的重视，同时也比较容易接受。 　　但在操作过程中，同事评价也有很多不足之处。由于同事之间存在着升迁或者业绩上的竞争关系，当评价结果与薪酬和职业生涯发展关系密切时，同事可能出于自身利益的考虑，刻意将同事的绩效低估。与此相反，也有可能同事之间出于日常的友谊和良好的关系，评价时趋向于宽容和高估。这两种情况都不利于上级准确的了解下属的绩效，也不利于正常的员工人际关系的形成。当然，同事互评也不可避免的占用工作时间，降低工作效率。 　　（四）下属评价 　　下属在与其上级的沟通和接触中可以形成对上级的评价或者印象，这种评价和印象虽然是主观的，但在某一些方面还是比较贴近实际的，诸如通过与上级的沟通往来，下级可以评价上级的口头表达、协调、人际交往等方面的水平。由下属评价上级，带给上级一种自下而上的压力，促进领导对下属的管理。 　　如前所述，评价具有较强的主观性，缺乏对管理者客观和全面的认识，造成此结果的原因大体如下：其一，上、下级在信息掌握水平和全面程度上有差异。上级掌握有较多、较高层次的信息，他们做出的决策考量了较多的方面，有可能导致某些做法受到下属的误解；其二，下级在评价上级时，往往很容易产生顾虑，害怕自己如果做出对上级不利的评价，会破坏与上级的关系，为避免上级的报复，下属常常夸大上级的绩效；其三，下属大多没有受过绩效评级的培训，缺乏相关的技巧，这也导致他们不能很好胜任评价工作；其四，领导者为了让下属对自己有一