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平衡计分卡绩效管理逐级分解实施 　　[摘要]以某科技公司为例，介绍运用平衡计分卡进行绩效管理的实施步骤及效果，重点叙述指标的逐级分解、实施、指导与评估，为相关企业实施平衡计分卡绩效管理提供参考。 　　[关键词]平衡计分卡 绩效管理 逐级分解 　　中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0810028－01 　　 　　平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特?卡普兰（Robert Kaplan）教授和来自波士顿的顾问大卫?诺顿（David Norton）两个人共同开发出的。平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，从财务、顾客、内部运作流程、员工学习和成长四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。平衡计分卡的实施是个系统工程，具体实施步骤包括：确立公司使命、远景与战略；成立实施团队；展开宣传、教育、沟通；建立指标体系及评价标准；数据处理；将指标逐级分解到企业、部门和个人；预测并制订绩效衡量指标具体数字；实施平衡计分卡；不断修正平衡计分卡指标体系等等。其中将指标逐级分解是能否成功实施平衡计分卡绩效管理的关键，本文将以某科技公司（以下简称K公司）平衡计分卡绩效管理的分级实施过程进行一些研究。 　　 　　一、分级过程 　　 　　明确分级程序，公司层次的平衡计分卡是分级工作的起点，然后将公司层平衡计分卡中所包含的各种目标和指标传递到下一个层次即部门层次，最后各岗位的员工再在部门的平衡计分卡的基础上建立个人的平衡计分卡。具体分级过程为：⑴公司的使命、价值观与远景；⑵最高层次的平衡计分卡；⑶业务单位的平衡计分卡；⑷部门小组的平衡计分卡；⑸团队和个人层次的平衡计分卡。 　　 　　二、实施员工绩效计划及目标设定 　　 　　在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，需要全员参与，参与的相关方包括。组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）；评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级；被评估者：各部门员工即直接下级；监督者：评估者的直接领导。具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 　　（一）界定岗位职责。在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责。然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。 　　（二）选择、分解设定关键绩效指标。为了便于实施，K公司初步形成以部门为单位的关键绩效指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由此建立的部门关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系主要包含了两个部分：A.部门层级的关键绩效指标 B.部门内部的关键绩效指标。 　　对于部门经理，选择部门层级的关键绩效指标。对于部门内部其他员工，对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标。各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多。 　　（三）设定工作目标(GS)。工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。工作目标设置步骤如下：第一步，了解公司发展战略及年度生产经营计划，决定本部门的工作使命。 第二步，进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 第三步，归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 第四步，检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性。 　　（四）绩效计划 。绩效计划是K公司绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 　　绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从总公司开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到个人。 　　 　　三、绩效指导 　　 　　各级部门主管可采用日常指导、中期回顾等方式对员工的绩效进行反馈和沟通，向员工提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。K公司绩效管理系统设置了中期回顾，即在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾，年末进行年终评估考核。 　　同时K公司也设置了绩效目标年中调整的机制。即在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的