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成本消减原则视角 　　裁员、减薪的洗礼之后，作为这家金融机构的负责人，Stanley的压力没有丝毫的缓解，董事会对于一直不能降低的高额管理成本十分不满。当初在全面服务客户的理念下建立起来的管理体制，现在成为人浮于事的温床，官比兵多，兵比枪多，枪比子弹多。 　　Stanley很清楚，CEO和最底层全时员工之间的组织层数都高达两位数；太多经理的控制范围过于狭窄，只有几个直接报告人，他们实际上并不是在管理，而是在岗位和工作期限内混日子；离客户两三个环节职位上的员工太多，他们中很多都位于高成本地区。Stanley也采用过基准比照之类的办法，希望大家看到员工效率低下的事实，然而部门经理们都有无视这些比照的理由。 　　现在要减少管理费用，Stanley该怎么办?扁平化?外包和离岸经营?还是流程再造? 　　 　　以规模和经营范围定义的大型金融机构在开展“精益高效”运营方面面临着巨大困难。很多金融机构担心大规模裁员最终会伤害客户。然而波士顿咨询公司与客户的合作表明，一般至少三分之一的FTE(Full Time Equivalent，全时约当数，用以衡量工作者在某―特定的期间的生产力或特定工作的人力运用状况及成本)总成本来自从事非面向客户活动的员工。另外，可以削减其中三分之一的成本，而不会对收入或客户体验造成负面影响。这一切都可以在六个月内完成。最终的结果是削减“三分之一的三分之一”成本，即FTE总成本的9％至10％，这相当于几千万美元的成本节约。在某些情况下，削减比例实际可高达FTE总成本的20％，而在节约计划完成的几个月甚至几年内，企业成本都不会再次“慢慢滋生”。波士顿咨询公司利用扁平化概念并吸取传统方法的某些元素制定了一套独特的成本削减方法。这一方法的关键在于一个四阶段流程，包括建立用以以识别裁员机会以及展开裁员的特定原则。因此，这一方法被称为“基于原则的成本削减”(PBCR)。 　　 　　 　　具有高度原则性的流程 　　 　　到底什么是原则?原则是指对机构可以定义的领域设定额度或目标，如与基准相比跨越CEO和最底层员工的组织层级数量或销售员工的生产效率。制定和规范这些原则有助于为企业组织拨开迷雾，揭示其他成本削减方法未能发现的解决之道。 　　PBCR的另一方面称为“谨慎的内部人员”的参与。这是一个由CEO或项目负责人参与的小规模高管团队。这些内部人员了解企业削减成本的努力并从一开始就给予支持。随着工作的展开，这一团队将以严格控制的方式慢慢扩大，形成机构的核心项目团队。切记在裁减行动公开前决不能向组织其他部门或人员透露即将展开的行动。 　　第一阶段：在第一阶段的前期，我们要利用公司提供的有关总体成本、组织结构和FTE的数据，对企业进行一项由外到内的全面诊断工作，从而对预计的节约成本以及裁员应从哪里入手作出初步判断。 　　接下来就是决定到底应该采用哪个原则的关键时刻。这项工作要求我们与公司项目团队展开密切合作，尽管大多数机构都会瞄准相同领域，但这些原则会因公司的规模。经营领域和独特“DNA”而大相径庭。然而，关键是所有相关方在流程开始时就应对采取的确切原则达成一致。 　　例如，在与我们合作的一家公司，管理控制的平均范围被缩减为4，组织层级的数量膨胀到12。公司超过40％的员工在远离客户两到三个环节的岗位上工作。其他一些问题还包括各种岗位效率低下以及众多冗余、不带来任何增值的活动。我们与该客户公司制定的原则主要是为了在上述各领域设定具体限额和目标。这些原则是PBCR项目的典型特征。(参阅图1) 　　建立这些原则的过程非常棘手。的确，机构项目团队的一两个成员对除自身以外的业务领域指手画脚非常普遍。他们实际上认为PBCR项目“是我们需要的一个很好的主意，但与我的人员无关。”根据我们的经验，这类说法并不能反映真实的情况。事实上，与其他一些成本削减方法不同，PBCR使高管层难以用违背原则的不公平方式“保护自己的势力范围”。因为这些原则一旦制定出来，就非常透明。 　　第二阶段：在第二阶段，采用初步的成本诊断结果以及新出炉的各种原则，我们将与企业的项目团队进行现状审查工作，根据对所能实现结果的真实感受评价并调整裁员和成本节约目标，这项工作的成果就是“一揽子承诺计划”，即高度精准的成本削减和全时员工精简目标。 　　第三阶段：将“一揽子承诺计划”提交给具体业务和职能部门的负责人，他们将直接面对这一挑战。直到此刻，这些计划才向他们公开，并给他们几周的时间制定具体的行动计划，满足或超额完成他们负责的目标。在这一阶段结束时，这些管理人员将会把各自的战略提交给总体项目团队进行审批。 　　第四阶段：设计如何实施审批后的计划。这一阶段包括起草全时员工裁员和离职赔偿的具体内容并建立新的组织结构图。当所有的实施计划准备就绪后再向整个组织