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微观经济学相关理论在企业管理中应用 　　【摘 要】随着经济的快速发展、社会环境的不断变化，处于高速运转中的企业面临的管理问题愈加复杂，迫切需要寻求新的思路予以解决，经济学尤其是微观经济学便渐渐被引入企业管理中，用以分析复杂的管理问题，帮助管理者做出正确的经营决策。本文以巨人集团为例，运用微观经济学相关理论进行分析，发现其存在的管理问题并提出一些改进建议。 　　【关键词】企业管理；微观经济学理论；巨人集团 　　一、背景介绍 　　巨人集团萌发于上世纪90年代初，当时国内正迎来第二次计算机普及的高潮而西方国家却实行禁止向中国出口计算机的政策。在这种情况下巨人核心产品M系列中文电脑软件一经推出便取得巨大成功，当年实现营收3.6亿元，成为那时全国家喻户晓的企业。1993年国内计算机业务陷入低谷，巨人开始了多元化，主业涉及计算机、生物工程、房地产。此外集团创始人史玉柱改变初衷决定建立高达70层、造价12亿元的大厦且从始建至1996年7月未向银行申请过贷款。1994年巨人进行改革，执行总裁负责制，决策最终由总裁办公会议作出，董事会形同虚设。次年“巨人健康大行动”系列广告面世，但仅仅在报纸不明显之处介绍了几种新保健品，最后因某些创意在全国产生了不良影响而被迫停刊。1996年为使不断恶化的财务情况得到改善，巨人将减肥食品作为经营重心，然而减肥食品的利润却被私分，加之个别子公司的财务管理混乱且缺乏有效监控，使得子公司相当比例债务是因内部侵吞造成的。同时为建设大厦还从生物工程中抽调了资金。同年7月生物工程因国内保健市场下滑而遭受重创，大厦一期工程年末也没能完工，巨人最终失败没落。 　　二、巨人集团存在的管理问题及微观经济学分析 　　（一）战略问题 　　1.对内外部环境缺乏了解分析。据SWOT分析，企业在做出是否要进入一个新行业的决定时，首先要做的是分析出该行业所处环境存在的机遇和威胁，然后结合自身内部的??、劣势进行决策并制定相应的策略。而微观经济学则利用市场理论对某行业的外部环境展开分析，并通过对企业的资源、能力等的分析来把握自身内部环境。巨人在寻求新的出路以谋生存时，虽然发现了当时国内生物工程和房地产热的机遇并着手进入，但却并未对这两个新行业所处市场环境进行深入了解，且巨人集团的核心竞争产品是计算机，在某种程度上可以说其对生物工程和房地产行业并不具有内在的资源、能力优势。在内外环境都不明朗的情况下冒然进入，显然不属明智之举。 　　2.业务多元化不相关。微观经济学的规模经济是指企业的经济收益会随生产规模的扩大而增加，范围经济则表明如果企业生产了X产品后又增加生产Y产品，其成本就会比单独生产Y产品的企业低，这似乎为企业的多元化战略提供了理论依据。但企业在进行多元化时却常忽略规模不经济理论，从长期来看随着企业规模的不断扩大，企业的管理问题会越发突出，管理难度会不断增大，若得不到及时解决，就会降低企业的管理效率，且规模不断扩大也可能导致生产和销售成本大幅增加，加重企业负担。巨人集团在主业受创时，采取多元化战略以突围这无可厚非，但一脚踏入与具有内部优势的计算机产品毫无关联的生物工程和房地产行业，这显然不合时宜。要知道，多元化经营本身就需要企业有大量稳定的资金流予以支持，而生物工程和房地产尽管利润回报丰厚，但早期却需耗用巨额资金，加上摩天大厦的建立，都加重了巨人的负担，显露出规模不经济的现象。 　　（二）营销问题 　　消费者为使自己的需求得到满足而利用商品效用的经济行为属于消费者行为理论。效用则是人们在商品消费后得到的满意度。商品消费后满意度高则意味着效用大；反之就是效用小；在极端情况下，可能从消费中感到痛苦的则是负效用。由此可见，消费者购买商品是为了从中获得尽可能高的效用。而广告作为商品效用的宣传手段，就必然要做到有效传递商品信息并引出消费者的消费欲望。史玉柱推出的“巨人健康大行动”系列广告，版面大、花样多、宣传时间长但却只在报纸不明显处介绍了几种新保健品，这种喧宾夺主的广告内容不仅模糊了商品的特点，也无法有效的将商品信息传递给消费者。而且广告中的某些创意还在全国产生了不良影响，又加剧了消费者的不满，更不用提引导消费，刺激消费欲望了。 　　（三）管理模式问题 　　“经纪人”假设是微观经济学基本假设条件之一，即从事社会经济活动的每个人都是利己的，并试图以最小的代价来取得最大的经济利益。巨人集团成立之初，一切的经营决策权几乎都集中于创始人史玉柱手中，即使开展体制改革，但仍采取高度集中的决策机制，董事会形同虚设，决策最终由总裁作出。巨人管理模式的改革改的只是外在形式，无法变动组织权利的根本，这正是经济人用最小代价获取最大利益的体现。试想倘若这次改革能够更深刻、更彻底，董事会不是空壳而有相对的权利，在最高管理者做出诸如建设巨人大厦这样的