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新形势下央行人力资源开发问题思考 　　[摘 要]新形势下，央行职能调整对央行人力资源开发和管理工作提出了更高的要求。目前，央行在人力资开发与人才培养方式方面仍存在一些问题，制约其职能的有效发挥。本文在提出问题并进行成因分析的基础上，对新形势下的央行人力资源开发的路径选择进行了积极探索。 　　[关键词]央行 人力资源 人才培养 机制 　　作者简介：张耀谋（1978-），男，陕西人，文学硕士，现供职于中国人民银行海口中心支行。 　　 　　一、新形势下央行人力资源开发及人才培养存在问题及成因分析 　　（一）人才培养机制市场化程度不高，人事教育与培训针对性不强 　　央行是国务院直属部门，在行政体制上有类似于国家机关的一面，由于历史、政策等方面的原因，其在人才培养机制等方面远没有其他金融机构灵活。从总体上看，人才培养和使用机制市场化程度较低，培训效率偏低。从当前情况看，央行员工教育与培训内容较为单一，大多局限于传统理论和专业技能培训；对培训的效果没有作出科学的评估，没有通过培训及时发现存在的问题并加以改进，培训流于形式。近年来，人行系统开展的培训内容主要集中于银行监管业务培训、金融服务业务培训及相关的计算机技能和外语水平的培训，对金融监管及金融服务中的操作型人才培养比较侧重，但专门针对宏微观经济理论、法律法规、货币政策等方面的培训活动则相对薄弱。这种培训知识结构的不均衡状态固然在提高培训效率等方面有所考虑，但在培养央行人才的宏观金融管理和分析能力等方面也存在明显的不足。 　　（二）传统人事管理方式阻碍了人力资源管理理念的形成和效能发挥 　　“人力资源管理是对具有经济资源意义的人的能力的管理，事实上它包含两个方面的主要职能，一是提升员工能力，二是使员工的这些能力更好地发挥经济资源的意义。”[1]从价值观上看，它以提升人力资源在组织中的重要性为核心内容，通过推动人力资源作用的发挥和潜能的开发，实现组织与个人双赢的目的。从涉及的领域看，主要包括：建立和谐的人际关系，进行合理的组织设计，以及人与事的恰当配置等。其管理理论与传统人事管理遵循“进、管、出”的模式化、约束型管理有本质的区别。现代人力资源管理以人本为核心，注重对人力资源的开发、使用、激励与培养。目前，央行人力资源管理理念比较淡薄，在管理机构设置上仍然只设传统的人事管理部门，遵循“要人、分配、使用、退休”等传统的人事管理模式。“基层央行人事管理工作的主要依据是总行1996 年7 月颁布的《中国人民银行行员管理暂行办法》，在内容和形式上较多地参照了国家公务员管理模式，体现的是传统的人事管理理念。其特点是重监管、轻开发、轻引导，习惯于使用组织行政命令形式对员工进行管理调配并加以监督，而对员工自身潜能的发现与开发缺乏理性引导和教育培训。”[2] 　　（三）缺乏有效的激励机制 　　从激励机制上来看，人行人力资源配置的市场化程度较低。由于人民银行实行的行员职务等级管理制度是按照行政职务晋升管理，各项待遇与职务挂钩，具有官本位体制的显著特点，而目前又尚未建立基于有效的岗位认定和考核基础上的灵活的薪酬机制，干部选拔任用、竞争上岗都处于起步阶段，对人的激励程度很低，干好干坏一个样，使员工提升个人素质和能力的动机不强，人才培养处于被动等待状态。而以德能勤绩为目标的绩效考核机制难以量化考核员工工作，加之淘汰机制又不健全，干与不干一个样，约束机制的缺失无法为人才的培养提供良好的外部制度环境。由于报酬管理制度的不完善，相当部分员工不愿意多干工作；由于公平竞争、优胜劣汰的机制未能完全有效建立，干部能上不能下的现象仍普遍存在，干部选拔任用仍以论资排辈为主， 致使许多员工缺乏工作、学习的激情和动力。应该认识到，对人才的培养不能被孤立、简单地看做是教育培训的范畴，只有从人事管理体制上进行创新，逐步在系统内建立比较完善的激励和约束机制，人才培养机制才能真正发挥作用。 　　 　　二、有效开发央行人力资源的路径选择 　　银监职能分离后，人民银行对金融业宏观调控和维护金融系统稳定的方式将发生重大变化，央行人才需求也将发生较大变化，央行急需充实“知识型、学习型、专家型、务实型、综合型”的“五型”人才。在人才培养上应尽快实现几个转变：一是从过去注重干部员工队伍的数量转变为注重队伍的质量；二是从过去注重培养员工的微观操作能力转变为注重培养员工的宏观管理和分析能力；三是从过去培训面向实际、面向业务，转变为更为注重培养员工在培养实际操作能力基础上的前瞻性、创新性的宏观判断和分析能力；四是从过去单一型专业人才培养模式转变为注重培养人才的综合素质，通过岗位轮换等多种方式开发“五型”人才。对央行职能调整后的人力资源开发，应该从以下几个方面进行路径选择： 　　（一）引入现代人力资源管理理念，实施人才兴行战略, 全