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施工企业驻外机构存在问题及对策 　　近几年来，施工企业为适应市场竞争环境，增加市场份额，发挥自身优势，开拓外部市场，扩大经营范围，在全国各地陆续设立了驻外办事机构，开办了分公司或办事处（以下简称“驻外机构”）。通过“驻外机构”，及时获取市场信息，参与投标，使施工企业迅速打开了国内水利、公路等建筑施工市场，取得了一定的经济效益。同时，由于“驻外机构”距离施工企业所在地较远，人员配备不足，技术力量薄弱，管理制度不健全等，给企业带来一些风险。本文就施工企业“驻外机构”存在的问题与风险进行了分析，按照“分类清理、依法规范”的原则，强化对施工企业“驻外机构”的管理，控制企业风险。 　　一、“驻外机构”存在的主要问题 　　（一）经济效益低。由于建设工程市场竞争日益激烈，企业为了生存，保住资质，提升业绩，就得多中标。有时不管工程投资多少、规模大小、施工难度多大，有“驻外机构”广揽信息，到处撒网，四面出击。为了中标压低报价，对成本和利润缺乏科学的分析和预测，只求中标率。特别是一些资金不到位，手续不齐全的建设项目，给企业带来很大的风险。从表面看企业中标率很高，主营业务收入很高，但是利润很低。由于施工企业人员较少，施工项目离企业驻地又较远，不能安排足够的人员和设备参加项目施工项，只能与第三方合作或者采取分包的方式施工，由企业的“驻外机构”参与管理和施工，企业一般只能提取工程收入的2-3%的管理费，其他利润均被合作单位拿走。 　　（二）人员不到位。根据各省、市建设或行业主管部门规定，施工企业设立“驻外机构”需要企业有资质人员长驻，并且开立银行账户。目前很多施工企业均在尝试推行项目委派制，但相关配套制度的建立未跟上，如对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清；对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位；项目负责人对责任成本管理不够重视，没有建立强有力的执行机构和良好的内部分工职责；责任预算编制不科学，缺乏充分的编制依据；责任成本指标没有量化，过程控制松散，未形成全员参与，全过程控制，成本分析不及时，往往重事后轻事前，考核措施未跟上，部门之间相互扯皮，导致责任不明，追究责任流于形式；而对工程施工技术人员则采取不定期的巡回负责制，没有按照工程预算中规定的人员配备，因此工程施工中出现的问题不能及时发现，工程质量、工期很难得到保证。再就是工程管理人员不到位，工程的安全问题也存在较大的隐患；在固定营业场所、从业人员等方面达不到当地工商、建设部门或其他行业管理部门要求的；委派人员人事归施工企业管理，待遇由驻外项目部发放，限制了会计、工程技术人员等其他管理人员监督职能的充分发挥，经常出现松、散、懒的现象，对企业信誉和企业经济效益造成严重影响。 　　（三）管理粗放。一些驻外机构设立后，相当多的中标工程由于跨地域施工确确实实存在许多困难，例如：设备的运输、施工技术人员的配备、工棚的建设等等。企业只好与他人（当地施工企业）合作，另外再加上地方保护的意识较强，施工企业投入资金较少，又疏于管理，从而给施工企业埋下相当大的隐患，在施工期间常常会发生工程质量、人员安全、拖欠农民工工资等事情的发生。特别是工程竣工交付验收后，一旦发生质量事故，将会支出一系列的费用，主要包括：①工程竣工交付使用后到国家规定保修期限内正常工程维修的人工费、材料费、机械使用费等支出；②业主对我们的索赔；③由于出现质量事故而延长保修期所产生的保修费用的增加；④由于损害用户利益而引起的诉讼损失等；这些费用一旦发生，不仅会给我们施工企业带来直接的经济损失，而且还会产生恶劣的社会影响。 　　（四）资金管理缺乏监督机制。1、资金预算方面。项目资金管理前松后紧，缺乏科学预算和有效控制。在工程项目开工之前，不能按照项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，科学编制项目资金需求预算。施工队伍进场后，由于业主前期大量拨付工程预付款，此时很多工作并未完全开展，项目资金处于十分充裕状态，没有制定科学合理的资金使用计划，盲目付款，将直接导致后期资金的匮乏。有的项目在工程大干期间，只顾抓生产、赶进度，一切以现场为主导，对变更索赔不签认、不索款，应收工程款不及时催收；对施工队伍不及时结算，只按工程需要拨款，导致大量工程款超拨。这些都致使工程后期出现大量资金缺口，收尾工程悬而未决，民工闹事接连不断，信誉评价一降再降，使整个项目处于不可控状态。2、资金使用方面。项目经理一人说了算，缺乏监督机制，容易决策失误，项目中期大干时，不能严格规范工程计价与付款程序和集体决策，大额预付货款、备用金长期挂账。一方面造成成本费用不能及时结算入账，会计信息失真，另一方面也造成资金长期被占用，影响项目资金周转，甚至给项目造成呆坏账损失。工程后期特别是对业主，不能及时处理对工程计价