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最值得企业关注10个流程管理问题 　　如果您的企业准备实施流程管理，或者正在实施流程管理，或者已经完成流程管理改造，那么您都会在这篇文章中得到启发，因为这里凝聚了众多和您有着相似经历企业的困惑、实践和经验，而且AMT的专家为您提供了思考的线索 　　 　　如果要把98～99年AMT开展流程管理的培训和咨询服务时企业关注的问题，和这两年来企业关注的流程管理的相关问题做一个比较，我们会发现，这些问题在继承的基础上不断演变： 　　98～99年，企业更多地是谈流程的定义和概念，把流程作为一个“新鲜词”来了解，更多的是把流程和ERP放在一起谈，为了ERP而流程；而到了今天，哪怕撇开ERP等信息化应用的实现，企业围绕流程管理本身也已经提出了更深更广的问题。 　　伴随着这些问题的演变，我们在流程管理的研究和实践也在不断演进和发展，99年AMT在国内领先开展关于流程的培训班的时???，主题是“业务流程重组和ERP应用”，2001年的主题则是“反思流程重组，打造流程企业”，2003年则面对不同层次培训学员的要求，分别开展“流程管理初阶”培训和“流程管理高阶”培训。目前，AMT的各种流程管理培训产品不断发展，已经是修订超过十次新版。 　　培训之外，AMT提供的顾问队伍现场咨询服务也多样化起来，以满足企业客户的不同需求，或者是流程的梳理、优化，或者是流程的E化需求分析，或者是流程的持续改进机制建立，或者是流程和绩效管理的结合，或者是全面的流程管理体系建设等等。AMT的流程管理方法论图、流程管理SOW、流程管理咨询服务指南，也随之不断推陈出新。 　　我们认为，伴随着中国企业的不断发展，新情况新问题层出不穷，这些来自企业现场的鲜活的问题是不会停滞、不断演变的，而这种演变，也正是引导我们不断在流程管理方面的研究和实践创新的最根本的推动力所在。 　　在这个大背景下，本文列举了10个流程管理值得关注的问题。值得谁关注呢?这10个问题都是2002～2003以来我们在一些企业现场多次听到的来自企业的声音，一些企业中高层已经对这些问题非常关注，希望就这些问题进行探讨，那么这些问题自然就引导了我们在流程管理??研究和实践中的关注，相信也值得有着类似困惑的其他企业进行关注。下文中，对10个问题，我们将用企业提问的口吻来表述各个问题，然后给出一个企业的实例，来说明这一问题的可能背景，提供一种提问的现场感。再然后，我们将给出帮助回答这个问题的一些思考线索。对于这些问题的进一步展开，会在我们“流程管理高阶”培训中覆盖到，来自不同企业的培训学员也将围绕这些问题来交换经验和教训、心得和感受。 　　 　　1.“我们企业属于老国企，对一些新的管理理念还不太清楚：流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做?” 　　实例：上海仪电集团的中高层“流程管理”高级培训班上，学员关注的是“流程”和“制度”、“规范”有什么不同? 　　作为一个在国有企业基础改制行程中的企业集团，管理上不是一张白纸。相对于“流程”来说，企业的人员更熟悉各种“制度”、各种“规范性文件”。那么，流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做呢? 　　思考线索： 　　一流程能做什么、不能做什么?制度和规范能做什么、不能做什么? 　　越来越多的企业开始关注流程，把流程管理作为重要的管理思路，来自企业外部的宏观???境原因是什么?来自企业自身的微观原因是什么? 　　如何继承和发展制度管理、规范管理的积极作用，克服其消极作用? 　　要让流程管理发挥出切实作用，AMT强调“点面结合”，“点”如何做，“面”如何做，两者如何结合? 　　 　　2.管理领域流传着一个又一个不断翻新的理念：流程管理，供应链管理/6 SIGMA/知识管理/绩效管理，这么多的理念，应该如何把握?到底应该以哪个为主? 　　实例：中兴通讯的“流程管理”培训班上，很多学员也是6 SIGMA的黑带、绿带。2002年是中兴通讯的“流程优化年”，物流流程的改进让企业尝到了甜头，2003年中兴通讯是“管理夯实年”，希望把流程优化继续传播到企业的方方面面、角角落落。 　　思考线索： 　　各种不断翻新的理念，都有其自身形成的背景、发展的脉络、强调的要点。而企业的管理问题及其解决从来都不是简单线性的，不可能只依靠某个单一的管理理念和管理策略。那么如何拿来主义，有目的、有节奏地“拿来主义”，从各种不断翻新的理念的纠缠中解脱? 　　流程管理相对于其他的管理理念，特点在什么地方?有哪些不可替代的地方?如何用流程管理之长? 　　其他的管理理念，比如6 SIGMA中的持续改进机制，能否有效融合到流程管理的持续改进当中去? 　　 　　3.流程强调要为顾客增值，但什么是“增值”?流程怎么优化就是更加增值?降低风险是增