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浅析民办高校预算管理 　　摘要：民办高校推行预算管理，有利于学校明确定位，可以促进学校规划工作的开展与完善，增强学校应对市场变化的能力，促进学校内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾，提供学校绩效的评价标准，便利考核，强化内部控制。文章探讨了民办高校预算管理的重要性，提出了当前民办高校预算管理存在的一些问题，并有针对性地提出了对策建议。 　　关键词：民办高校　预算　预算管理 　　 　　一、前言 　　 　　预算管理是采用价值形式对经济活动进行预测、调节、决策和目标控制的管理形式。民办高校的办学活动是一项育人活动，也是一项经济活动。高校的预算是学校各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据，是学校发展战略的体现，在高校内部管理中发挥重大作用。传统的高校管理是板块式的：教学管理、科研管理、资金管理、人事管理、学生管理等等，有很多“管理”，但管理有时往往难以到位或者相互冲突。因此常常是“头痛医头，脚痛医脚”，治标不治本。现代管理思想追求的是系统化、战略化、人本化的管理，“系统”所要求的是各种管理的融合而非集合；“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付；“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。预算管理正是这样一种融系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，以实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、工作持续改善、事业稳定发展的目标。民办高校与公办高校在人才培养目标与遵循教育教学规律这两点上是一致的，但在管理体制和市场化程度上存在差异。因此，民办高校更需要、也更便于全面实施预算管理制度，以管理促进发展。 　　 　　二、民办高校预算管理的重要性 　　 　　(一)民办高校的规模日趋扩大，内部组织机构也会变得庞大复杂，利益相关者更加广泛，出资人、办学者、管理专家、教学科研人员、学生及其家长、国家政府和社会公众，共同组成了学校交互式财务关系，内部组织机构的业务内容都具有相对独立性。妥善处理各方财务关系，合理安排各利益相关者的经济关系，协调各方面的步调，是民办高校内部运行机制的核心内容。预算体现学校整体的最优方案，使各利益相关者的责、权、利关系得以用表格化的形式体现。预算制定后如同学校的“宪法”，各部门必须执行。预算的执行，使学校形成一种有效的内部控制管理，造就一种机制安排，使各方面关系得以确定、贯彻和推行，为民办高校日常规范运行创造条件。 　　(二)在现实条件下，民办高校只有把握优势，扬长避短，选择学校战略发展目标，明确学校定位，才能使学校发展如鱼得水。而学校预算的编制与学校的目标、规划相统一。综合反映了学校规模和事业发展的方向。在预算中，学校如何对内部资源进行整合、利用，如何与外部资源进行协调、对接都有具体的安排。这一系列的具体安排，实际上就对学校的管理活动作了一定的规划，有利于凝聚力量，统一思想。预算管理通常是学校的整体“作战方案”，涵盖了预算的编制、执行、控制等基本环节在内的整个过程，不仅包括教学、科研、基建、校产等各个方面，而且还涉及教育质量、科研开发等社会效益和经济效益，在民办高校财务管理中具有极其重要地位。 　　(三)市场的不确定性和激烈竞争，是尚处于发展初级阶段的我国民办高校面临的最大困难，但这是一个不可逆转的事实。民办高校必须学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整办学策略，才能在市场竞争中立于不败之地。预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，是学校与环境的相互依存和适应机制的有效载体。 　　 　　三、当前民办高校预算管理存在的主要问题 　　 　　目前很多民办高校实施预算管理的效果并不好，究其原因是在实施预算管理过程中存在以下问题： 　　(一)预算的编制缺乏学校整体发展战略的明确指导 　　战略性问题对一个学校而言是其未来发展的导向问题，而战略导向与学校的整个资源是相联系的，预算管理的主要内容就是对学校资源的组织和使用做出合理安排。因此，预算管理的战略性特征极为显著。在没有学校整体发展战略的环境下搞预算管理。就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指针与学校长期的发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于学校长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。 　　(二)预算经不起市场的检验 　　一些民办高校往往以公办事业单位的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，收入预算不考虑生源风险，因此导致很多预算指针与外部环境不兼容，整个预算指针体系难以被市场接受，而经不起市场检验的预算制度是很难有效实施的。同时，缺乏弹性、缺乏对市场应变能力的预算指针也使预算工作难以推行。