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施工项目成本控制模式探讨 　　摘要:成本是项目施工过程中各种耗费的总和。文章结合具体项目管理模式,探讨了一种适应大中型施工项目实际操作的成本控制模式。此种控制模式较以往财务负责成本控制而言,更加动态、准确,贴于实际。 　　关键词:施工项目;现场成本管理;成本控制模式;费用分析 　　中图分类号:F285 文献标识码:A 文章编号:1009-2374(2010)09-0122-02 　　 　　工程项目施工成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 　　下面仅就成本控制的一种途径结合具体项目管理模式引以阐述和探讨。 　　 　　一、项目经理部组织模式与对下分包合同模式概述 　　 　　项目经理部按照矩阵式项目管理模式建立,项目经理部下属技术质量部、物资部、财务部、计划部四个部门,各部门人员由直属公司抽调组成,分别由公司业务部门与项目经理部双重领导。 　　项目经理部隶属于大型施工企业,内部管理严格按照国家有关政策,实施如下:劳务由内部班组签订劳务合同实施,劳务合同单价包括劳务费、小型机械使用费、低值易耗品以及其他间接费用。主要材料由项目部统一购买,便于项目经理部严格控制进货质量。机械中大型机械由项目部统一租赁或自带,小型加工机械由劳务班组自行解决,费用核算到承包劳务单价中。 　　 　　二、成本控制措施 　　 　　项目上场之初按照成本管理流程,项目部结合实施性施工组织已经严格进行了成本预测,并成立了项目成本责任中心,并定期(如3个月一次)由计划部对各责任中心的费用进行汇总,更新成本实施发生额,与成本计划进行比对,在组织措施上做好成本控制。 　　下面对项目直接成本进行分解,详细阐述其各方面控制措施: 　　(一)劳务费部分 　　1.定期汇总的劳务验工计价是项目经济得以运行的基础,其计价数量的准确与否直接关系到项目的成本控制,在大桥开工之初,与班组签订的劳务合同中,按照设计图纸与合同内容项目部已明确划定了计价台账。该台账后附于合同内容后,如有后期变更,再根据合同单独补列计价台账,原计价台账不变,这一措施保证了成本计划的准确性与劳务合同签订的严谨性,在客观上使每期的成本控制台账能够立于实处。 　　2.劳务价格由计划科按照经验数据参照现场施工难度,在成本计划额度范围内,根据图纸与中标清单列出格式细目,在技术科“工程量台账”反馈的基础上,综合考虑项目成本控制目标,列出单价底线。由项目部领导召开合同会议协商确定。 　　3.期间工程量台账的实体部分的增减调整均通过各科室会签的“变更费用单”确定,最终形成附属合同。 　　(二)材料费部分 　　材料由项目部甲供,施工队承担正常范围内的损耗(计入劳务单价中),在与项目部主合同中列明“甲供材料数量表”(注明正常损耗范围),表中的基础数据为每单位实体的材料净含量。计价时按照本月完成实体量×净含量×正常损耗=计价材料量。 　　每月底之前,物资要进行一次各施工队材料使用情况统计,依据本月材料领用单和库存单,核对料库储备料与发放料情况是否正常。每月底针对技术科签报的“工程量台账”计算出的本月主材实体消耗量,对比材料领用统计量,使材料的损耗情况有一数据产生,现场考虑发生下列两种情况: 　　1.计价量小于物资消耗量,分析是否在材料损耗范围内,如属于要奖励节约额度材料费,给予正常计价。如差额远远小于正常损耗值范围,要追究原因,分列下述3种情况:(1)是否存在提前下料情况,根据现场情况由技术科现场主管工程师予以核实;(2)是否存在设计变更或“台账”数量错误,由技术科总工予以核实;(3)排除以上2种情况,在施工队不能提供合理解释的情况下,将超额损失料全部转给施工队,在当月计价中予以扣除。 　　2.计价量大于物资消耗量,分列下述2种情况:现场是否存在施工队未按图施工或者存在图纸标距问题。是否存在质量隐患,由技术质监部给予核查;是否存在设计变更或“台账”数量错误,由技术总工予以核实。每月计价签字的同时,物资要上报计划科一份“料库管理月结统计表”和“材料差额情况分析表”。计划科依据“情况分析表”对班组予以计价,并将该表后附于计价表。对项目部供给材料严禁期后算账。如出入较大,现场核查存在难度或班组存在抵触情绪,项目部可考虑召开计价专题会议,由劳务班组派代表参加。 　　过程中的要点:每月底技术部核定工程量台账的同时要按照下月的施工进度,拟交一份“下月度物资需求台