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构建新产品风险运作事业部设想 　　企业决策层在进行新产品决策时无不深思熟虑、反复斟酌，但尽管如此，由于瞬息万变的市场环境，仍然导致不少企业最终做出了错误的选择，使企业步入险境。如何对新产品做出正确决策，以避免决策失误，这是每个企业都必须面对的重大课题。本文认为，通过成立新产品风险运作事业部，可以有效降低企业错误决策的概率。 　　 　　案例引发的构想 　　 　　本文的构想主要源于对企业新产品决策失误案例的思考，其中，有两个案例颇具典型意义： 　　一是深圳华为的小灵通决策失误案例。深圳华为以技术创新著称，是我国通迅行业最有实力的公司之一。但华为在是否发展小灵通业务上却做出了错误的决策：主动放弃小灵通业务。20世纪90年代末，在国际市场上，小灵通由于资费较低，又可实现小范围移动，冲破了固定电话虽资费低但不能移动，手机虽可移动但资费高的“两难”境地，深受消费者的喜爱，小灵通业务迅速成为通迅产品制造商和运营商的一个主要利润增长极，中国信息产业部已经允许发展小灵通业务，可华为却认为小灵通是一个不值得投资的项目。但在2001年上半年，小灵通却迎来了大发展时代，中兴、UT、斯达康在小灵通业务上大受其益，而华为受小灵通业务的冲击，设备销售额减少了61亿元，利润下降到2．2亿元，遭遇了发展的低潮期。直到2002年，华为才开始进入小灵通领域。 　　二是王安电脑公司的个人电脑决策失误案例。王安电脑公司靠新产品起家及至发家，但在后期却因新产品选择上的失误，使公司最终走向破产。20世纪80年代中期，美国掀起办公室自动化潮流，靠文字处理机起家的王安电脑未能看清个人电脑的前景，仍一如继往地专注于文字处理机和2200型计算机。而其他一些电脑公司如苹果、IBM则把“宝”押在个人电脑市场上。IBM的个人电脑投放市场后，很快挤掉了王安赖以生存的三个产品中的两个，即2200型计算机和文字处理机，这对王安是一个沉重的打击。为了摆脱被动局面，王安不得不开发自己的个人电脑。但早在IBM推出个人电脑的同时，它还推出了系列应用软件，很多软件开发公司也随之推出很多与IBM个人电脑相配套的软件，使IBM个人电脑成为个人电脑的市场标准，这在当时的电脑市场已形成明显的趋势。但决心与IBM争雄的王安却根本不想将宝押在IBM身上，他执意要生产自己的系列个人电脑，并配上自己的软件。几年后，在IBM个人电脑上可以运行的软件已经超过100种，而王安个人电脑却因自己“独特”的系统，使用不上任何一种软件。在个人电脑决策上的再次失误，使王安公司的败象显露无遗。自此，王安踏入亏损之路，最终在1990年8月宣布破产。 　　由上述案例可以看出，选择新产品的决策是多么的重要，一旦失误，将使企业蒙受重大损失，甚至最终走向破产。由此笔者设想，成立新产品风险运作事业部或许是一条有效降低新产品决策风险的路径。这样公司可在无法准确判断新产品是否具有良好市场前景，对于新产品投资举棋不定时，通过成立新产品风险运作事业部，在较少投资的前提下，让其成为验证新产品是否具有市场前景的“试验田”，经过初步试运作后，若市场反应良好，则可正式投资运作，避免失去良好的投资机会；若市场仍不接受，则可及时抽身而退，这样并不会影响原主业的发展，使企业新产品投资风险降至最低。 　　 　　新产品风险运作事业部应遵循的原则 　　 　　1．独立运作、单独核算原则。即新产品风险运作事业部与公司原有业务分开，配备专职人员，独立运作，单独核算，公司原有业务仍按原来的经营方式运作，尽量做到互不影响。 　　2．相关性原则。进入新产品风险运作事业部试运作的新产品，须在公司经营产品范围之内，与原有的产品在工艺、制造、销售等方面具有相关性，以使新产品在研发、制造和销售等方面能借助公司资源，减少投资，提高原有资产的利用效率。 　　3．前瞻性、创新性原则。选择的新产品在技术上应有前瞻性、创新性，既符合技术未来的发展趋势，又能代表当前最新的技术成就。 　　4．风险性原则。进入新产品风险运作事业部试运作的新产品，它的前提条件是：公司决策层无法准确判断新产品的未来市场需求，如果做出错误决策，有可能使公司在未来发展中蒙受重大损失；但由于市场前景的不确定性，投资又有很大的风险性，使公司决策层举棋不定。如果公司研发的新产品具有明显的市场需求前景，就应由公司原有业务部门运作，而不宜投入新产品风险运作事业部。 　　5．切勿随便扼杀任何新构想的原则。公司决策层的知识水平和能力是有限的，面对复杂多变的市场环境难免会依赖原有的经验、知识和能力。这样极易导致武断地否决新构想的后果。因此，公司应在新产品市场前景不明朗时，使其在新产品风险运作事业部试运作，而不应随便扼杀，以避免做出错误决策。 　　6．孵化器原则。成立新产品风险运作事业部的目的，是验证市场前景不明朗