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案例A公司EVA考核实践 　　A公司近年来利润增长良好，然而引入EVA考核后发现，企业在创造经济增加值方面反而是每况愈下。如何用EVA指挥棒，为A公司重新制定合适的薪酬考核计划，让企业真正创造价值? 　　A公司是一家国有企业集团成员企业，近年来经营得有声有色，在生化能源、油脂加工、大米贸易及加工、啤酒原料以及小麦加工等业务上均有建树。尤其引人注目的是，该公司积极整合产业链的上下游企业，取得了很强的竞争力，盈利蒸蒸日上。 　　 　　原有考核体系错在哪里 　　 　　在2007年的考核中，A公司被评为集团优秀管理企业。然而，公司管理层与员工的薪酬水平和集团其他成员企业相差无几。解决激励不足的问题迫在眉睫。 　　与大部分国企一样，集团对A公司的管理层实行关键绩效指标与中期述职制度结合的绩效考核模式。主要考核易取得、易计算的四个财务指标：营业收入、利润总额、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与A公司的管理层签订绩效合约书，年终根据KPI指标达成情况进行考核。考核结果分为三个等级(A、B、C)，分别对应不同的奖励系数，管理层的年终奖等于年薪基数乘以奖励系数，奖金最高不得超过工资总盘子。 　　可见，A公司仍采用传统的总量控制，以财务指标为核心的企业负责人经营业绩考核体系。这种方式有三大问题： 　　影响战略资源配置A公司以会计利润衡量标准为核心的业绩评价体系，严重影响公司战略资源配置和决策的正确性。由于忽视了资金成本，管理层往往过度投资，以获得更大的销售收入和利润增长，结果留下大量闲置资产。而公认会计原则(GAAP)对稳健性原则的坚持，使会计数据并不能准确反映企业实际经营收益，为管理层的盈余操纵大开绿灯，并鼓励了管理者的短期行为。 　　奖金计划激励效果有限A公司以预期财务目标作为绩效管理和薪酬分配的核心。年初由集团总裁与管理层签订绩效合约书，年终由董事会根据绩效完成情况，对应不同的级别来确定奖金分配系数。在这种奖金计划中，企业业绩较低的时候，管理层不会得到惩罚仍可获得最低绩效系数的奖金；绩效得分一旦超过某个值，管理层随着业绩增加奖金也不断增加。但在总量控制的原则下，超过某个绩效得分值后，管理层的奖金将被锁定，该奖金制度就失去了进一步激励管理层的效果(如图1)。 　　 　　加大管理成本A公司的目标奖金通常根据目标业绩来确定，在确定目标业绩的时候有可能出现企业负责人为了应对考核，人为操纵企业利润的情况，比如调低企业利润目标，保证更有弹性、有利于自己的业绩目标。考核与被考核双方立场的对立导致沟通协调困难的加剧，使管理成本大幅上升。最终，A公司决定导入以EVA为核心的经营激励计划，对绩效考核-体系进行变革。 　　 　　藏在A公司华丽利润F的EVA 　　 　　根据思腾思特公司的研究，精确计算EVA需要进行多达164项会计调整。在实际计算A公司的EVA时，遵循以下几个原则： 　　◆重要性原则，即调整项目涉及的金额较大，如果不调整会严重影响EVA反映公司的真实情况； 　　◆成本效益原则，即进行调整的工作成本应能被它所带来的收益弥补： 　　◆可获得原则，即进行调整的数据能够获得； 　　◆易理解性原则，即调整过程不应是学术性的，应是实务性的，非财务人员也要能够理解； 　　◆现金原则，即尽量反映公司现金收支的实际情况，避免管理人员通过项目的调整操纵利润； 　　◆稳定性原则，即调整能够使EVA与公司真实价值更加一致，而且是确定的，且至少在3年中不必更改。 　　 　　根据以上原则，A公司需要调整的项目大大减少，主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。根据以上调整原则，计算A公司2002～2006年的EVA(见表1)。 　　从表1看，A公司的EVA值始终为负值，不仅不像净利润那样呈现逐年增长的良好情况，反而呈相反的趋势。而EVA体现了A公司的真实价值创造，因此，A公司应转变考核方向，建立以价值管理为核心的经营层激励考核体系。 　　用EVA改造考核体系企业管理层EVA激励主要由基本工资、个人绩效奖金及EVA绩效奖金构成，基本工资根据任职者职务、技能、资历确定，个人绩效奖金根据个人绩效考核结果确定，EVA绩效奖金根据企业整体EVA表现给予奖励(如图2)。 　　 　　A公司改善后的绩效考核激励机制如图3，管理层EVA绩效奖金与EVA改善相关，每年企业都需要确定一个目标EVA。达到目标EVA将获得相对应的目标EVA奖金，超过目标EVA的奖励部分，一部分当年即发放给管理者或员工分享，一部分放入企业奖金库以后发放，EVA奖励金额不设上限。如果EVA未达到目标为负值，但在某一设定区间内，此时仍将获得少量奖金；当EVA为负值且超过设定区间，公司管理层将被倒扣奖金。 　　以EV