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浅谈新华人寿核心竞争力提升 　　摘 要：本文通过对新华人寿客户管理存在的问题进行分析，透过现象看本质，从而找出一种全面的对策，以提升其核心竞争力。 　　关键词：寿险企业；核心竞争力；客户管理 　　客户管理即寿险公司对现有客户资源进行分类与整理后，通过不同类别客户的专业化工作流程的管理，对客户进行再次经营，最终能够成交或者客户转介绍的过程。众所周知，开发新客户成本是维护好老客户成本的6倍，寿险公司80%的利润来自于20%老客户的重复购买。所以，良好的客户管理成为了企业发展的重要保证。 　　1 新华人寿保险公司客户管理现状 　　新华人寿保险公司客户管理分为老客户与新客户两类，其中，老客户又分为成交的客户与未成交客户。成交客户的管理流程：五个100%服务和客户的二次投保或转介绍，其中五个100%服务是：承保之后百分之百回访；分红报告百分之百全部送客户；百分之百让客户及时的了解公司重大经营和新产品动向；百分之百及时的保全和理赔；离司业务员客户百分之百的电话回访，同时对于成交老客户的管理细分为ABC三级，对于A级：加强售后服务、加保增员转介绍；B级：加强售后服务、新产品加保、增员转介绍；C级：增员、转介绍；未成交客户的管理流程：定期拜访和投保或转介绍，同时对于未成交老客户的管理可细分为ABCD四级，对于A级：积极拜访、促成客户、转介绍；B级：注重培养，准客户，相关信息告知；C级：注重培养，准客户，增员、转介绍； D级：慢慢培养、增员动作；对于新客户，公司注重的是营销员多种形式的开拓，另外，新华客户管理信息系统在各区都与总部相连接，管理系统由总部控制，各营业区与总部系统保持时时畅通，各区保费部的营销员每个人都有新华公司系统配置PAD，上面有各种展业软件，有e保通，客户经营工作平台等管理客户关系的软件。 　　2 新华人寿保险公司客户管理存在的问题 　　2.1 新客户开发策略缺乏效率 　　对于新客户的开发，新华采用酒会的方式，其效果不是很好。首先，酒会的举办并没有得到高度的重视，有的部门仅仅是为了这个月的任务额而急促举办，并没有达到签单的理想效果；其次，酒会举办的活动没有氛围，客户来了更注重的是吃饭，缺少邀约前的铺垫；最后，业务员对于新客户的分类并不理想。有的业务员在没有见过客户的情况下进行无针对性邀约，有的业务员虽然见过客户，但对客户群的细分不明确，从而缺乏对客户保险需求和购买力的把握，导致公司举办的多场酒会和各种维系客户活动效果不佳。 　　2.2 客户保持策略不稳定 　　新华人寿北京分公司保费部现有24个售后服务部门，共有1400多名业务人员。公司会将少数高端客户资源分给少数的绩优业务员，剩下的大部分客户资源由这1400多名业务员管理，他们成为守住后方客户资源的将士，然而售后服务部门管理能力差以及人员的频繁流动均对客户的长期维系产生一定的负面影响。 　　2.3 边缘客户被忽视 　　边缘客户即没有意愿，拒绝接触或没有接触过，判断不清的客户，这类客户常被业务员所忽视。部分边缘客户并不认可保险，他们当初上保险，一般都是因为朋友或家人曾做保险，也有的是在银行给忽悠上的，所以这类边缘客户对保险有很大的疑问甚至是反感，短期内不会接受保险，此外还有一些边缘客户由于各种原因联系不上，对此业务员常常直接丢弃这些边缘客户，但从客户管理角度分析，业务员则应该用心维系和管理这类客户。若不服务好这类客户，不耐心给他们讲保险责任，他们就不了解保险对于自身的意义，从而让本不接受保险的边缘客户白白流失，转向服务更好的寿险公司，造成本公司潜在客户资源的损失。 　　2.4 客户管理系统不完善 　　对于任一企业来讲，客户管理最重要的是客户而不是其投保过的件数，而目前新华人寿保险公司管理理念仍然以保单件数为中心，并没有真正做到以客户为中心，没有做到一对一的服务管理，而是把客户的投保件数分给不同的业务员，公司的客户经营平台PDA也只是为了业务员续保而不是真正的了解并分析客户的需求。其次，公司业务员服务留存数据没有保障。公司的客户经营平台PAD规定每个月业务员必须对自己的客户拜访70访，但实际上能够真正做到的却是很少，而系统里显示的拜访量都是业务员为完成任务虚点的，以至于客户经营平台PAD显示过的服务记录并非完全可信。再次，电话95567业务服务功能有限。任何一项保单保全都需要业务员代办，导致客户缺乏主动变更资料的动力。最后，内勤后台保单保全很繁杂，很多保单保全很难办，缺少任何一项资料都办不了，导致部分客户嫌麻烦而退保。 　　3 新华人寿保险公司客户管理存在问题的原因分析 　　3.1 客户管理理念方向错误，缺乏客户服务意识 　　客户管理的核心理念应以客户为中心，而不是以产品或市场为中心。目前，新华保险虽然也有CRM系统，金标准流程等基础管理组合拳