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淡马锡人力资源管控模式对中国国企改革借鉴意义 　　摘 要：狭义上来说，人力资源是指组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力。作为新加坡政府全资控股的国有企业，淡马锡及其子公司十分重视人力资源管理，视人力资本为企业最为重要的要素；人力资源建设较为全面，配套措施完善，能够做到引得进人，用得上人，留得住人。当前我国正在加速推进国有企业改革，旧的人力资源管控模式已经不能适应经济新常态下国有企业发展的需要。淡马锡模式对国有企业人力资源管控机制方面的深化改革具有很强的借鉴意义。 　　关键词：淡马锡 人力资源 薪酬 绩效 国企改革 　　中图分类号：F240 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2017）06-258-02 　　一、淡马锡人力资源管控模式 　　（一）人才选聘机制 　　淡马锡董事会成员由董事会领袖培育与薪酬委员会提名，经董事会审核，并通过财政部任免建议，最后由内阁提交总统批准。 　　淡马锡高级管理层由董事会聘任，与政府完全脱离。新加坡拥有完善的经理人市场，鼓励境外聘请专业董事和职业经理人是淡马锡的重要政策，在淡马锡高级管理层中，超过40%的成员来自国外。高级管理人员都是经验丰富、熟悉不同行业的专家。 　　（二）薪酬激励机制 　　淡?R锡注重企业长远利益，已建立起管理层和股东利益相一致的薪资福利计划。管理层的薪酬制度与企业长期绩效挂钩，避免了短期行为。 　　2004年开始，淡马锡推出了一套平衡适中的薪酬制度，进一步强调长期回报而非短期利益，并强调员工与股东利益的结合。 　　短期激励：主要形式为年度现金花红，通常在当年全部兑现，预算范围内的现金花红兑现取决于业绩表现。业绩考核指标包括财务目标和非财务目标。 　　中期激励：主要形式为财富增值奖金，根据员工绩效表现及某个时期的贡献，财富增值奖金（无论正值或负值）的一部分，会派发至每名员工的名义财富增值奖金账户。如果个人账户结余是正值，高级管理层将获得不超过其账户结余1/3的奖励，中层管理人员将获得其账户结余1/2的奖励，其他员工则为2/3。财富增值奖金中未分配的部分未来仍面临被回拨的风险。 　　长期激励：主要形式为联合投资单位，以员工绩效或服务年限为兑现条件。联合投资单位的价值与淡马锡价值紧密挂钩，每年会随淡马锡的总回报有所增减，最长可递延长达12年派发。 　　（三）绩效考核机制 　　虽然淡马锡将股东利益最大化作为公司运营的唯一目标，但是在绩效考核方面不是采用统一的考核指标，而是针对不同管理层有多个侧重点。 　　在子公司考核方面，淡马锡十分重视将企业战略、年度预算与经营业绩三方面紧密结合起来，确保考核结果的准确性及全面性，从而帮助企业长期发展。年度业绩考核指标包括：业务发展状况、组织发展状况、人力资源发展状况、员工发展以及社会责任。 　　（四）子公司人力资源管理 　　淡马锡对子公司的人力资源管理，主要放在董事会成员和CEO的选择上，对不同性质的子公司选择方式也有所差异。对上市公司，选择和任命权在上市公司的股东会和董事会；对全资和控股公司，批准权在淡马锡。委派至子公司的外部董事在淡马锡领取薪酬，在子公司领取的董事费全部上交。 　　淡马锡与子公司保持密切合作，在全球范围内挖掘各方面人才，建立人才库，以此作为独立董事及管理层的后备人选，确保高管人员更替的可持续性。 　　二、淡马锡人力资源管控模式的特色 　　（一）政企分开的管控体制 　　淡马锡人力资源管控模式的核心经验，是较好理顺了政府和市场的关系，能够使市场在资源配置中起决定性作用，并能更好地发挥政府的服务与引导作用。淡马锡体系里，母子公司都体现了政企分开、所有权和经营权分离。政府部门不将多元的社会目标传递给淡马锡，所有权的行使局限于收益权、知情权和极少数的重大决策权，不干涉经营权，不越界指挥；淡马锡及其子公司在市场化的竞争环境中具有充分的经营自主权。 　　淡马锡在政企分开中也发挥着隔离界面作用，隔离政府和旗下企业之间的关系，使得旗下企业成为资本保值增值的最终实现者。淡马锡代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理子公司，采取市场化方式运作国有资本。 　　（二）开放多元的国际化用人 　　市场化的关键是用人市场化。淡马锡的人才选聘极具开放性，坚持招聘国际化一流人才，坚持提供具有足够吸引力的薪酬，坚持在全球范围内选择和培养专业的管理团队。通过在全球范围内挖掘经验与专业能力互补的人才，淡马锡建立起一个熟悉跨行业、跨区域投资环境的人才库。 　　淡马锡之所以能够实现国际化用人，还是受益于政企分开的管理体制，以及强有力的董事会制度，使得淡马锡可以高标准网罗人才、高薪酬使用人才。淡马锡的董事长作为外部董事，担任领袖培育与薪酬委员会的主席，不受政府和其他利益相关方的支配和干扰。 　　（三）价