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煤炭企业降本增效路径与实践 　　【摘 要】煤炭企业正处在爬坡过坎关键时期，企业内部迫切需要开展降本增效、深入挖潜。平煤股份一矿通过控大盘传递经营压力，岗位经营激发经营活力，全员创新增强市场竞争力，促进煤炭企业降本增效探索实践。 　　【关键词】降本增效；路径；实践 　　当前煤炭企业普遍受市场价格影响，出现了大面积亏损和价格成本严重倒挂现象，治亏创效已成为现阶段煤炭企业保生存的关键。系统思考，树立“大经营”管理理念，全矿上下“一盘棋”，盯着市场干、算着效益干，超前谋划，创新“保生存、保工资、保稳定”实践。 　　一、全面预算控“大盘” 　　（一）高标准编制当年预算是基础。每年九月份始，按照当年销售情况，结合未来三年宏观经济运行分析排定来年的销售计划、生产经营计划，着手编制销售预算和生产经营预算，围绕销售效益最大化预测销售的品种、数量和有利时段，编制与之相配套且有一定弹性的生产经营计划，同时分析预测保障实现生产经营计划所需的各项生产要素和资源配置，在实际操作过程中坚持实事求是编制预算；坚持宏观把握微观控制落实预算；坚持运用经济杠杆和政策激励员工完成预算总体原则，反复沟通磋商，直至满足要求。 　　（二）经营责任细化分解是保障。确保增收节支，收入项做到颗粒归仓，支出项做到无预不支。以生产经营计划为基础，将销售收入预算、成本费用预算、专项资金管理预算等统一测算，把涵盖产销量、煤质、销售收入、成本、利润等内容的整个经营盘子编制出来，按照有投入必有计划、有计划必有预算、有预算必有指标、有指标必有责任主体的原则设计内控体系，下设经营管理组、煤质管理组、财务指标组、用电管理组、水汽管理组、专项资金管理组等各专业组，将所有的成本费用支出、各种专项资金投入落实到分管部门、单位及人员；然后按成本费用、专项资金管理程序与规定依次发生，克服只管花钱、不管经营效果的习惯性行为弊端。 　　（三）月度运行分析考核是关键。所有费用分解后，由责任单位确定考核周期、责任权重、挂钩比例、奖罚比重，做到责任清晰、客观真实、闭合管控。在执行上，遵循“没有预算坚决不发生、有了预算也要严格控制”的理念，考核、督察部门协同管控、跟踪考核、及时通报，每周分析各专业费用超支的根源。所有的预算指标完成情况，全部纳入责任人的月度绩效考核，与工资挂钩兑现，促使全员养成人人都念效益经、个个会算成本账的自觉意识和行为自律。 　　二、严细经营控“过程” 　　（一）生产技术做好“五个优化”。即优化布局，优化煤质，优化工艺，优化劳动组织，优化设备选型配置五个子项，实现装备、产能最大化，生产运营成本最小化。优化设计是优化成本抓好经营的源头，如产能500万吨的矿井，采面回收率提高1%，全年能多回收约4万吨煤，净增加价值上千万元。洗后煤煤质中水分降1%，发热量平均提高100大卡，吨煤售价提高近10元，全年洗后150万吨，一年就是1500万元。严格考核万吨掘进率、洗后煤水分、回采率等技术指标，利用矿井人员定位系统考核井下职工出勤率、工时利用率，将设备租赁费、修理费指标按超支30%与单位工资挂钩，促使设备其加强维护保养，及时退租闲置设备，加快设备循环利用。 　　（二）经营管理做到“五个细化”。即细化材料、用电、专项、单项工程、设备租赁及外修五项成本管理，努力降低经营成本。煤矿的投入80%在井下，各种投入的省与费全凭现场作业人员掌握。基层、班组现场作业人员投入产出意识强弱是成本管理的关键。针对经营压力存在“中梗阻”现象，将材料、工资、电力、租赁费、责任回收、修旧利废、管理经费等区（科）成本指标全额分解到队、班组、岗位、个人。同时建立起按管理绩效分配激励机制，使区（科）长、队（班）长、每名职工对自己在成本控制工作中所发挥的作用，都能根据其责任、贡献的大小，取得相应的工资报酬，激励干部职工控成本的积极性。 　　（三）管理挖潜抓好“三个关键环节”。一要制定内部成本管理规章制度。基层单位要根据各自的工作特点，有针对性地制定成本管理制度。如指标怎么分解到班组、岗位、个人要有制度；单台件设备、工具怎么包给具体人要有规定；物资回收、修旧利废怎么奖罚要有要求；丢失、浪费怎么处罚要有标准，等等，必须做到任何一件与成本有关的事项都有标准、有责任人，做到了怎么办？做不到怎么办？都有规章制度作保证。二要完善内部成本考核激励机制。基层单位必须制定成本管理实施细则，确保成本指标分解考核必须到班组、到头面、到岗位及个人。三要做好成本自主精细化管理。坚守“质量在手中、成本在心中”理念，材料费、电费、回收复用、修旧利废等控制方面都要下达具体指标，与工资捆绑，全员堵漏补缺，杜绝低效、无效等浪费。 　　三、岗位经营增“活力” 　　（一）导入市场机制。使每个岗位都成为市场主体、价值实体。内部市场运行把预算指标转化为收入，工作