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破解绩效管理八大双面困局 　　绩效管理犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首，大部分企业的绩效考核流于形式。为什么如此重要的事情做的效果却不尽如人意呢?其中有什么难以解决的问题呢?又如何找到解决的办法或者降低风险呢? 　　 　　双面困局一：一方面认识到绩效管理与企业的方方面面息息相关，另一方面又为绩效管理而绩效管理 　　 　　绩效管理的目的是实现企业的战略目标，一方面，绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么?如何实现该战略目标?企业关注、注重的是什么?企业重视并奖励员工的何种行为?如何创造价值?另一方面，绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘雇用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间关系密切。 　　破解之道：有效的绩效管理系统首先必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。其次，只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中的重要一环来看待，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，才能使企业的绩效管理工作真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。 　　 　　双面困局二：管理层一方面认为绩效管理很重要，另一方面又不积极参与 　　 　　有些企业领导人尽管口头上强调绩效管理的重要性，但是他们自己一是不能以身作则，不能做到根据绩效管理的要求与所属部门的经理制订工作目标并实施严格的绩效考核。在企业的高层不能将工作绩效压力实实在在地传递给中层管理人员，不肯客观公正地对所属中层管理人员的绩效进行评价的情况下，中层管理人员对于员工的绩效管理也就同样会敷衍了事，而员工在没有感到有真正的绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。二是有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表，或者有也是走形式、敷衍了事。三是不参与，甚至不过问绩效考核小组的工作，不参加绩效培训，传达公司对绩效管理的重视，只看绩效结果，对绩效沟通过程不闻不问。一个公司但凡存在这种现象，就不可能使绩效考核工作发挥实效，必然流于形式。 　　破解之道：首先要让管理层真正明确绩效管理的目的，知道绩效管理对于实现公司战略目标的意义。那如何达到这个目标呢?一是让管理层参加相关的培训，二是了解绩效管理给优秀公司带来的好处，三是人力资源部门或者请外部专家对绩效管理的重要性进行宣讲。其次，管理层在绩效管理过程中要起到“模范带头”作用，积极参与绩效管理的各个环节。最后，发挥领导的导向作用。比如让其担任绩效管理小组组长，在绩效考核启动会上做动员，参加绩效管理培训并做相关指导等。 　　 　　双面困局三：一方面认为做好绩效管理不简单，另一方面又将绩效管理简单化 　　 　　索尼公司前常务董事天外伺朗认为：“绩效主义害了索尼”。可见，做好绩效管理不简单。可能是畏于绩效管理问题的复杂，也可能是对绩效管理没有深刻的理解，很多企业将绩效管理简单化。表现其一就是把绩效考核当作绩效管理，简单的把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。表现其二是管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分，他们把绩效管理简单的看成填一些表格的事情。 　　破解之道：绩效管理效果的好坏跟企业文化、领导对绩效管理的理解、绩效文化等相关，没有哪种方法适用于所有的企业，合适的才是最好的，所以在选择考核方式及考核流程的时候，一定要考虑实际情况，结合以往考核的经验，不能操之过急，实现平稳过渡。在稳定的同时对一些细节做一定的修订，在时机成熟的时候改善整个绩效管理办法。 　　 　　双面困局四：一方面做好绩效管理不容易，另一方面真正懂得绩效管理的人又很少 　　 　　作为绩效管理最重要的推动者，有些人力资源经理内功修炼不够。在许多企业