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石油企业强化成本预算管控路径分析 　　【摘要】 本文主要介绍石油企业创新管理机制，建立起精细化管理为导向的全面成本预算模式，改革一体化预算管控，优化资源资产整体利用，突出目标成本考核，提升石油企业经济效益，实现可持续发展战略。 　　【关键词】 石油企业 创新管理 成本预算 　　一、成本全面预算管控的实施背景 　　1、外部环境变化对成本全面预算管理提出了新要求 　　2014年世界经济预计全年增长3.6%，我国经济预计全年增长7.5%左右。预测原油价格比去年降低10美元左右，国家要求企业保持效益稳定增长，实施工资联动考核的政策，在投入和考核等方面带来较大的变化，要求成本全面预算应对一系列外部影响因素。 　　2、内部精细化管理对成本全面预算管理提出了新需求 　　优质油气资源不足、有效增量较少，开发成本逐年上升，投入产出矛盾突出、预算平衡难度非常大。需要通过成本全面预算，优化资产资源配置，在精细管理上挖潜增效。 　　3、解决企业困难对成本全面预算管理提出了新希望 　　维持稳产的作业工作量不断增加，成本刚性上升加快，员工基数多，设施设备老化，实现安全环保、完成效益目标的难度逐年加大，迫切希望通过创新成本全面预算管理体制机制化解矛盾。 　　4、企业可持续发展对成本全面预算管理提出了新挑战 　　国际产业分工和国际经济秩序加速调整，为石油企业发挥自身优势参与全球资源配置提供了新的机遇。抓住发展的机遇，应对新要求的挑战，需要改革创新成本管理模式，实现企业可持续发展。 　　二、成本全面预算管控的主要做法 　　1、成立组织机构，健全规章制度 　　（1）独立设置预算管理机构。确定“以全面预算管理委员会为核心，以专项业务预算部门为基础，以月度预算、经济活动分析控制为保障，以延伸到基层为目标”的成本全面预算管理框架体系，采取“3×3”的预算管理模式：纵向上分三个管理层次，即企业级、分厂级、矿区级；五级责任控制层级，企业管理层、分厂级、矿区级、基层队、班组，层层传递成本压力，明确各环节的预算指标和管理责任。横向上分三种类型，即油气生产、建设施工、辅助生产三类不同业务性质的单位，从而形成覆盖整个企业的成本全面预算管理体系。 　　（2）强化各管理机构的职责。一是强化成本全面预算管理委员会的权威性。委任各级单位行政“一把手”为委员会主任，办公室主任由总会计师担任，明确办公室成员和部门职责。二是强化专项业务预算部门的职能。明确产量、作业、用电等专项预算，按照年度预算目标，细化并确定各业务系统内的工作重点、管理难点、关键环节。 　　（3）健全完善规章制度。一是加强规章制度的整合与优化。把企业下级单位经营承包考核与精细管理、挖潜增效活动考核与成本全面预算管理有机地融为一体，建立制度归口管理部门、制定部门、信息管理部门及执行单位的“3+1”联动机制和制度的闭环管理流程。二是增强规章制度的可操作性。预算编制实行“分级编制、逐级汇总、以下保上、上下平衡、季度控制、月度平衡”的方法，将年度预算指标分解落实到季度，优化到月度预算中，建立动态业务预算管理制度。 　　2、梳理生产经营管理流程，归集成本预算项目 　　（1）推进关联单位的一体化协作。以“高效融合、互相支撑、提高效能、降低消耗”为原则，建立完善全面预算管理一体化运行机制。一是促进勘探开发研究的相互融合、技术上的集中整合、信息的完全共享及部署上的协调一致，降低系统工程投资，提高产能建设的效益。二是以一体化生产决策为核心、一体化技术为支撑、一体化运行为依托、一体化考核为手段，对生产建设过程链上的各系统、层级进行统筹规划、协调运作，形成横向涵盖各系统、纵向深入各层级的生产管理新模式。三是服务保障单位一体化协作。落实“管理程序化、服务精细化、考核标准化”三维管理理念，实现资产效益最大化。 　　（2）推进关联业务成本预算的一体化管理。一是发挥管理部门整体协作效应，加强对施工项目的设计、施工、监管，提高各环节的运行效率。二是归集成本预算项目。自项目成本发生伊始，以材料费、人工费等生产成本费用项目为基础，全面归集发生的成本。三是在销售环节，成立一体化销售管理项目组，从产品、价格、用户、库存、损耗、结构等六方面开展销售预算优化增效，把销售计划配置、销售对象管理、销售节奏把握、销售收入核算和考核全部纳入预算管理。四是在采购环节，加强对主要原材料价格走势的分析，合理把握采购时机；加强物资采购、管理、质量、仓储配送、辅助生产系统成本预算的优化，降低物资采购成本和管理成本。 　　3、确定成本发生网络节点，精细资源耗费预算 　　将管理标准和成本标准有机结合，在成本发生和控制的网络节点上，将总体目标划分为电费、作业费、材料费、运输费等若干个成本项目管理子系统，精确预算节点资源耗费，建立完善的目标成本、运行