管控模式下IT分量.docVIP

管控模式下IT分量 　　多元化的产业分布带来管理半径与管理深度的增大，要提高企业的精细化管理和技术创新能力，需借助信息技术、现代管理技术改造传统产业。 　　当宋成玉坐在力诺集团有限责任公司济南总部的会客厅里，接受本报山东记者独家专访的时候，这位集团信息中心主任来到力诺已接近一年的光阴。从刚来时的熟悉公司、组建团队，到负责的信息化被列入集团五大战略之一，再到现在着手实施集团信息化三年规划，宋成玉已经完全融入到力诺集团的发展战略。 　　从电脑维修、销售、软件开发岗位，走到信息化管理岗位的宋成玉，在其以前的工作中可谓“战功赫赫”: 创建著名的电子商务网站shop365、负责美国JDE的ERP系统上线运营、负责“十五”国家重点科技攻关项目――“济南市电子商务与现代物流应用示范工程”的技术实施、自主开发涵盖全国200多家连锁店的B2B网上采购平台以及与上游供应商的B2BI系统集成、承担国家“十五”重大科技专项――“重要技术标准研究”专项企业试点。 　　之前的信息化经历可以帮助宋成玉更加超脱、清醒地认识目前力诺集团的信息化应用，但面对新的环境，如何把握集团和下属企业的具体需求，让IT技术准确地契合集团的管理模式，身为CIO的他，少不了“而今迈步从头越”，诸多困难难以回避。 　　 　　多元化困扰IT 　　 　　2006年2月，宋成玉加入力诺集团，担任信息中心主任。他面临的不仅是全新的企业文化、陌生的信息化团队，最为重要的是集团多元化的产业布局。 　　1994年，成立之初的力诺集团还是生产特种玻璃的单一产业，而发展到2002年已初步形成了以太阳能、中西制药、玻璃新材料、油漆涂料等有机化工为主导产业，并涉及外经贸、物流等第三产业的企业格局，旗下拥有太阳能、药业、玻璃制品、化工等4个事业部，生产基地更是分布在全国8个省、市。“作为CIO，单单了解各个下属企业的IT需求就是一个非常庞大的工程。”宋成玉坦言: “行业这么多，分布区域这么广，即使对一个产业来说，没有几个月的时间也是不可能了解清楚的，而且我指的这‘几个月’还是专职泡在里面。” 　　“集团下属的二三十个单体采用的信息化软件是各有特色，像财务电算化系统就有用友、金蝶和浪潮的，甚至还有其他厂商的，信息化情况参差不齐。”宋成玉这样回忆“初来乍到”时的情况。 　　随着企业规模的扩张，集团领导者管理半径与管理深度增大，提高集团的精细化管理和技术创新能力越来越突出地摆在面前。于是，从集团总部到事业部、各产业公司的逐级监控管理问题，跨行业发展带来的沟通问题，不同行业、不同市场环境的兼顾适应与风险控制问题，专业分工细化带来的资源整合及协调问题，总部及时监控下属公司的财务、运营问题等，诸多问题被提上日程。 　　在问题面前，力诺集团领导层认识到，以信息技术、现代管理技术改造传统产业，这将是集团在未来的市场竞争中生存和发展的关键战略之一。2006年2月，集团信息中心重新成立，从此与运营中心、财务中心平起平坐，这也标志着集团开始重点实施信息化建设。而在集团2007的五大战略之中，信息化更是仅次于国际化成为第二大战略。 　　但是，不同的产业有不同的需求，财务、进销、库存、生产等不同的业务流程也都有不同的重点，浩大工程从何破题？集团信息化如何定位？ 　　 　　“管控模式”破局 　　 　　力诺集团的整体定位是“战略管控型”，也就是对于各个事业部、分公司的管理在于投资决策、战略规划、运营监控和管理指导。作为集团整体战略的重要部分，宋成玉认为信息化也要符合这个定位。 　　“随着集团整体管控模式的清晰，信息中心的职能定位也逐渐明确，包括集团信息化规划、信息化各级团队的组织建设以及信息系统的具体推广落实。集团信息中心负责制定信息化规划，具体实施则在分公司做; 如果有些企业的能力还不太具备，集团信息中心也会参与到项目的具体实施中来。”宋成玉希望借助“管控模式”让IT完成以点带面的发展，而在具体实施中，关键是要突出重点。 　　“信息化建设在具体实施中要抓重点，分为抓重点企业和重点流程。在企业方面，我们确定了管理基础扎实、信息化需求迫切、业务发展强劲的几个企业作为样板; 在流程上，企业核心流程无非就是销售、采购和库存，重点解决对应收账款、产成品库存的管理，之后再抓最为复杂的计划控制环节。”宋成玉举例说，“比如力诺瑞特在全国采用的是分销代理模式，全国设有几十个办事处，下面还有一级分销商、二级分销商，整个体系的库存情况如何把握？再如宏济堂制药，它如何管理医药代表，如何掌握某个片区的销售情况、回款情况、计划要货情况以及计划回款情况，这都是我们要重点解决的问题。” 　　在“战略管控”模式下，宋成玉认为，信息中心扮演的角色更像一个“传道、授业、解惑”的老师，信息中心如果能给下属企业讲明白信息技术会带来