管理规范化十个标准.docVIP

管理规范化十个标准 　　奖惩有据化 　　针对什么样的行为进行奖励和惩罚，以及奖励和惩罚的方式和程度，必须有事先的约定。 　　所制定的奖惩依据必须透明公开，让管理者和被管理者都能准确、全面地把握其具体内容。 　　奖惩依据的制定必须透明公开，避免针对具体的对象进行奖惩的设定。 　　奖惩的依据必须保证相对的稳定，即使要修订，也必须有让人普遍认同的理由。 　　奖惩的依据必须具体明确，不能仅仅只是一个原则性的说明。 　　必须确定奖惩依据兑现的具体责任人，使应该获得奖励的人能够根据自己的行为主动申报奖励，同时也使该受到惩罚的行为有人负责实施惩罚。 　　 　　决策程序化 　　无论决策大小必须详细分析和深入思考下列11个问题：决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业发展所必需的吗？服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源约束是否还有突破途径？有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需资源和条件限制又各有什么不同？企业现有的资源能支持哪几条途径？哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投入最少？还有没有更有效的途径可供选择？如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？ 　　对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先分析、确定的决策制定程序。 　　必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是由独立个人完成的决策制定，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。 　　 　　十个业务流程化 　　企业组织运行的所有活动，必须以流程的方式进行梳理组织，以减少直线等级控制带来的官僚主义低效益。 　　在企业组织内部，每一个人必须有流程意识，并自觉地把所要完成的工作梳理成流程方式来承担。 　　凡是跨单位、部门和岗位的工作，必须梳理成运行流程来管理，并明确界定每一个单位、部门和岗位在流程中的责任。 　　必须让企业相应主管直接对流程和流程结果负责，而不是简单地对下属员工的工作成效负责。 　　必须按照业务流程的要求设定岗位，界定给特定岗位角色的流程活动个数，不能太多，太杂，必须尽可能减少其个数。 　　必须按照流程来制定奖惩激励措施，针对流程的最终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩。 　　组织系统化 　　企业组织机构和岗位的设置，无论是去留，还是增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。 　　每一个单位、部门和岗位，必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系，并用这种关系的要求来界定各自的工作内容和标准要求。 　　必须有完整的企业组织运行系统分析文件。保证每一个岗位角色都明确自己在每一个系统中所要承担的责任。 　　每一个岗位的工作都必须有系统分析基础上的目标功能作用说明。 　　必须定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析，引导每一个岗位角色紧紧盯住企业发展目标而努力。 　　管理行为标准化 　　实施管理的五个环节――愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核和酬赏兑现的行为活动，必须有标准限制，以保证管理的实施有法可依，有章可循。 　　以制度的形式明确实施管理的具体行为标准，并有完整、全面贯彻执行的检查控制措施。 　　标准的制定必须根据实际作出界定，既不能一刀切，也不能过分强调单位、部门的特殊性，而选择一些违背行为科学基本原理的方式、方法。 　　所确立的管理行为标准，必须获得管理者和被管理者的共同认同。凡是经管理者和被管理者共同认同的行为标准，必须用文字的形式固定下来，不得随意变更。企业高层领导必须身体力行，带头遵守管理行为标准，并把管理行为标准执行的情况，作为对管理者进行考核的一项重要内容。 　　管理行为的具体标准必须详略得当，甚至只是设定禁止项，把不允许发生的行为方式列举出来。 　　绩效考核定量化 　　对于企业内部的每一个岗位的工作，必须确定量化的考核标准，并使这种量化标准与履职效果能方便地进行对比判断。 　　绩效评价的量化，必须与绩效考核标准的量化严格对应。 　　量化的标准必须能为不同层次、不同单位、不同职务类别的员工提供横向比较的依据。 　　量化考核要素只能针对员工对企业发展的贡献设定，要素权重的大小必须体现它与企业发展关系的密切程度。 　　目标计划化 　　对所确定的目标，必须在分解成具有可操作性的计划措施之后进行分析论证。 　　由目标分解形成的分步骤的具体计划措施，必须能够为目标的达成提供控制依据。 　　对任何一个单位和部门，所上报的目标规划，必须有配套的计划措施论证说明。 　　上级单位向下属部门或岗位角色下达目标要求，也必须有与之配套的框架性计划措施提供支持。 　　由目标分析形成的具体计划措施，必须留有一定的余地和贯彻实施的弹性，使计划的具体执行人，能够根据内、外部环境的变化，进行自主调整。 　　控制