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精益管理解决复杂性成本与多样性需求矛盾途径 　　摘 要：当前，激烈的市场竞争使企业不得不增加产品的种类以应对消费者个性化的需求，抢占市场份额。然而，这在无形中增加了产品复杂性，大大提高了企业的复杂性成本。而精益管理可以通过降低流程的切换成本、推行准时制降低库存、不断地精益改善等方法有效降低因产品复杂性带来的成本剧增的问题。 　　关键词：精益管理；复杂性成本；产品复杂性；切换成本；准时制 　　一、引言 　　根据Stephen A. Wilson和Andrei Perumal2009年对复杂性成本的定义：复杂性成本是一定规模的企业由于产品（或服务）复杂性、流程复杂性和组织复杂性等复杂性相互作用所产生的非增值成本，随着企业复杂性的增加呈现几何形式的增长。复杂性指的是不同事物的数量，包括产品组件、流程步骤和组织单元，是局部与整体之间的一种非线性的关系，是众多因素相互作用的状态，具有涌现性、非线性、自组织等特征。 　　复杂性按照其成因的不同可以分为三类，分别为产品（或服务）复杂性、流程复杂性和组织复杂性。产品（或服务）复杂性是指由于产品或服务的分类而产生的复杂性，其分类越多，复杂性越高；流程复杂性是指涉及产品执行和交付的流程以及交付的数量所产生的复杂性；组织复杂性是指涉及固定资产、功能实体、组织单元和系统等的数量的复杂性。三种复杂性相互交织相互依靠，共同影响着复杂性成本。正如图1所示，复杂性是由产品（或服务）、流程和组织三个维度组成的一个立方体，这个立方体说明了复杂性成本的几何本质：复杂性成本是多维度的，如果想要减少复杂性成本，减少单一维度收效甚微，必须了解其与其他维度复杂性的相互作用的前提下对复杂性成本展开进攻。这是由于复杂性成本在不同维度之间是乘积关系，只关注复杂性的单一维度会低估复杂性成本。复杂性成本不仅仅随着复杂性的增长而递增，而且，它增长的幅度比复杂性增长的幅度要大，以几何形式而非线性，如图2所示。非复杂性成本与它们的成本驱动因素成比例增长，此时，递增项目的成本不会受到项目数量的影响，成本可以被准确的分配到特定项目中。而对于呈几何形式递增的复杂性成本来说，随着项目数量的增长，总成本的增长幅度会大于每个项目的成本增长之和。 　　想要削减复杂性成本，就要从三个维度入手。在产能过剩和竞争越来越激烈的21世纪，所有的企业都将面临更严峻的挑战--它们必须在不断提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。然而，很多企业面临着库存量大，管理成本较高，生产周期较长，无法准时交货，新产品的开发周期较长等问题，这些问题势必会对企业产生不利影响，甚至已经危及到企业的生存。通过降低复杂性的方式降低成本能够起到一定的效果，但是对于一些企业来说，客户对多样化的需求使得企业难以缩小产品范围和放弃定制方式，也就是说，这些企业难以通过降低产品复杂性的方式降低成本。复杂性是一个系统性的问题，这个问题分散在系统中，影响系统的多个方面，是众多维度相互作用的结果。产品复杂性、流程复杂性与组织复杂性相互交织，如果想要有效削减复杂性成本，必须从多个维度入手，少了一个维度，成本削减力度将大打折扣。 　　二、文献综述与理论基础 　　为了抢占市场份额，复杂性是必要的，但是复杂性在带来更多收入的同时也更大幅度的提高了成本。Maximilian Pasche（2008）提出，许多工业组织为满足顾客需求在不断提高复杂性，这对增加市场份额和使产品保持更高价格来说是至关重要的，但同时产生了产品成本上升，品质降低和延长交货时间的问题。He Wang（2011）也发现了这一现象：当制造业为了市场份额而竞争的时候，产品种类也会大幅度增多，多样的产品种类可以满足更大范围的消费群体，但也提高了制造业的复杂性。Birkinshaw J（2013）提出，当管理者面对一个高度复杂性的组织，担心剧增的复杂性成本侵吞收入时，许多建议会是简化管理结构，放权和组织简单化。但是该建议是有问题的，因为一般来说，简化组织不仅仅减少了成本，同样也减少了因复杂性带来的收益。对于产品也是如此，简化产品种类可能会满足不了一部分顾客的个性化需求而减少其市场份额，影响收益。整体的复杂性越高，信息不确定性的可能性就越高，生产过程中的风险就会出现。同样，复杂性和不确定性的程度越高，组织协调与项目管理就越困难（Hobday M，1998）。 　　精益管理可以解决这一问题。WomackJohns（2008）提出精益生产的目标是在保证产品效率高、品质高的同时能够具备很高的灵活性，以适应不同产品之间线体的自由切换。精益生产更注重各职能部门的协调作业，而不是向传统的管理部门那样要求较细的分工。在产品与组织复杂性与日剧增的今天，较细的分工也往往意味着较高的成本。与传统生产方式相比，精益生产方式