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精益视角下央企瘦身健体策略 　　2016年5月18日，李克强总理在国务院常务会议上为央企“瘦身健体”列出时间表。 　　“瘦身健体”时间表宏观上要求：1.在两年内压减中央企业10%左右的钢铁煤炭现有产能；2.用3年时间通过债务重组、兼并重组、关闭撤销、破产重整、破产清算等方式，处置央企子公司中的345户大中型“僵尸企业”；3.力争在3年内使多数企业管理层级由目前的5～9层减至3～4层以下、法人单位减少20%左右。 　　除此之外还对企业经营提出了更为具体的方向和目标：1.强化成本管控；2.缩减库存规模；3.2016、2017年两年使亏损资子企业亏损额下降30%，亏损面缩减30%；4.力争实现降本增效1 000亿元以上。 　　如何完成任务清单中具体的 　　方向和目标？ 　　一方面，央企应该完全抛弃“等、靠、要”的依赖思想，主动谋出路，促发展。另一方面，在这一过程中，实施精益管理无疑是央企在此轮改革中能否完成这些具体方向和目标，取得实际成效的关键。 　　为此，2016年6月7日，国务院国资委在中国国电河北衡丰发电有限责任公司召开中央企业精益管理文化现场交流会，交流推广中央企业精益管理文化的经验和做法。原国资委宣传局局长卢卫东在讲话中强调，全面推进精益管理，培育精益管理文化，是推进管理创新，向管理要效益、要方法、要提升的重要举措，也是中央企业提质增效的治本之策。对转变企业发展方式，提高企业发展质量和效益具有十分重要的现实意义。 　　央企的经营现状 　　每年的中国企业500强名单中，大多数为央企，通过分析500强名单企业，可对央企的经营现状窥见一斑。 　　2014年中国企业500强的收入利润率仅为4.24%，连续3年呈下降趋势，大型企业的利润增长速度落后于营业收入和资产的增长速度。2015年中国企业500强的资产利润率只有1.3%，连续4年呈下降趋势。以中粮集团下属的中国粮油为例，企业总资产2009年为360亿港元，2014年为785亿港元，五年时间总资产翻了一倍多，营业收入也翻了不止一番，但是年度净利润却从2009年的19.5亿港元一路下跌，直到2014年亏损7亿多港元，净资产回报率也由两位数跌到负数。国家统计局的数据显示，近年来央企的资产回报率与民营企业的资产回报率差距进一步拉大。 　　如何通过精益管理 　　实现“瘦身健体”？ 　　通过精益供应链管理实现瘦身。央企的供应链普遍庞大臃肿，主要表现在产品品类全，管理层级多，资产规模大。在产品开发方面，央企普遍追求大而全，总想着“多子多福”，“东方不亮西方亮”，产品线复杂而需求管理薄弱从而丧失了规模效益。在管理层级方面，很多企业“子孙满堂”，子公司、孙公司……子子孙孙好几代。层级多，环节多，管理流程繁杂，效率低下；计划薄弱，库存高、浪费多，造成成本高企，利润薄弱。 　　央企对供应商的管理能力低，管控力度薄弱，解决途径往往是通过投资建厂、并购整合把本应可以轻资产运营的外部供应链变为内部供应链，试图“加强”供应链管理，从而造成资产规模大，投资回报低。 　　针对央企在供应链方面存在的三方面问题，不妨从以下三方面进行改善： 　　在产品开发方面：企业应正确区别产品的差异化与复杂度。比如，有的产品仅仅是一个紧固件的规格或形状的差别，但性能上并没有任何差异，从而开发出很多种品类。但往往又会出现所谓的差异化产品又不是市场真正需求的，而是企业认为客户应该需要而通过产品设计强加给客户的。企业应该做的是管理好客户的需求，当然这里所说的管理好客户需求不是简单地跟客户说不或拒绝客户的需求意见，而是引导客户，给客户更好的选择。原因是很多时候客户表面上想要的并不是内心实际真正所需求的。在管理好客户需求的基础上，产品设计采取模块化、通用化、标准化，降低产品的复杂度以及由此造成的生产复杂度提高。 　　对产品进行P-Q（产品-需求）分析，保留市场需求旺盛、对企业盈利贡献大的产品，剔除小众产品和对企业盈利贡献不大甚至没有贡献的产品，从而实现产品简化，产品线收缩。比如，某大型日化企业原有产品为洗衣粉、洗洁精、洗衣皂、洗衣液和消毒杀菌产品。通过P-Q分析，洗衣粉、洗洁精、洗衣皂、洗衣液大约占销售量的91%（金额的87%），则可以选择保留洗衣粉、洗洁精、洗衣皂、洗衣液，剔除消毒杀菌产品。 　　在生产环节，企业通过改善原有的供应链计划，平衡市场需求与内部供应，从而降低库存。通过下文所述的价值流分析降低周转库存，通过对信息不对称、执行不到位等因素的控制降低安全库存，通过改善市场预测和生产计划降低库存，三类库存的共同发力可以有效减少总库存，降低库存的资金占用，释放现金流。 　　在供应商管理方面，抛弃原有的投资建厂、并购整合的思路，改变有采购职能没有供应商管理的现?睿?提高供应商管理的能力和水平，甩掉投