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索尼变革启示 　　全球化、公司治理、变革时机……出井伸之再谈索尼案例的中国价值。执政的10年堪为教训，74岁的人生可为榜样。 　　 　　出井伸之或许是索尼公司史上最具争议的首席执行官。 　　在执掌索尼的10年中，出井伸之采用关式管理制度变革，带领公司从家电业跨入信息产业。2000年，索尼市值连创新高，仅仅3年后，披露的财报显示公司2002财年第四季度巨额亏损，他于2005年黯然离职。10年前，他曾写过一本书《迷失与决断――我执掌索尼的十年》，回顾了决策中的得与失。如今，再来看待当年索尼的变革，他说：“CEO就是要为公司选择应该去做的事，你必须做出选择，你想做什么和你能做什么，两者之间截然不同。” 　　从索尼退休之后，出井伸之创办了管理咨询公司Quantum Leaps Corp.，希望把他在索尼的工作经验传递下去。他每年往来于中国和日本之间，持续着对世界的观察和思考。思考的问题，包括“日本经验与中国智慧的合作”、探索“在中国建设适宜居住的社区”。这是一段新人生的开始，他说：“很多人认为，退休是生命的终点，但对我来说，退休只是离开索尼，离开一个大机构，但永远不能从自己的生命中退休。” 　　 　　Timing最重要 　　 　　索尼诞生于1946年，它创办时规模很小。索尼的公司史是一部电子产品的微缩版历史，与广播、音频、电视和计算机的相继兴起有直接联系。1995年，当我成为索尼首席执行官时，我发现IT产业将代替电子产业，希望让索尼从一个电子产品公司转型成为一家IT公司。但是，1995年没有人谈论信息产业，甚至没有人认识到IT业是一个产业。这段时期，索尼实现了一个巨大的跨越：首先，电子技术领域发生了一场革命；其次，索尼进军了电影等其他领域。 　　1995年至2005年，我在任CEO的10年，索尼的变革可以分为三个阶段。其中，最重要的变革在于我们找到了一条全球化道路。从1990年开始，索尼收购了美国哥伦比亚电影公司和哥伦比亚图文公司，由此成为日本最大的电子产品公司。你可能看过索尼出品的电影，由索尼制作的电影成为一项全新的公司业务。国际合作带来了新业务，也要承担很多风险。这是索尼全球化过程的重要一步，也是索尼成为世界大品牌的原因之一。 　　中国公司有许多走向全球化的机会，我认为其全球化道路也许比日本企业更艰难，因为有众多公司在本土市场上激烈竞争，在走向全球市场之前，中国公司必须要在本土市场的竞争中胜出才行。资源总是有限的，如果把许多资源用于海外发展，自然无力顾及国内市场。对于中国企业来说，何时开始全球化布局要根据自身的发展状况。 　　同时，索尼还完善了公司治理(corporate governance)。比如，透明度就很重要。目前中国大部分企业都由创始人主导，像马云是阿里巴巴创始人，李彦宏是百度创始人。索尼的创始人是盛田昭夫和井深大。“公司治理”和“创始人治理”完全不同。创始人对公司的态度是“我的公司、我的钱”，但创始人不可能永远是拥有者。上市之后，意味着创始人不再完全拥有公司，其他股东也是拥有者。未来5年，这种变化也会发生在中国。对中国公司来说，“公司治理”可能是最重要的。 　　上世纪90年代，日本经济处于萧条期，外部环境决定索尼需要变革。经过长达40年的城市进程，日本高速成长的经济遭遇“成熟期”的瓶颈。当时的索尼已经为变革做好了准备。 　　今天的中国正处于城市化进程之中，人口从乡村迁徙到城市，就会增加GDP。中国经济的体量很大，比日本有更大的发展空间。但中国将来会像日本一样，从成长期进入成熟期。索尼当时所做的变革，就像今天的中国应该为20年之后的“老龄化社会”做准备一样。但是，我让索尼做出改变的时间太早了，那时还是电视的时代。 　　而苹果抓住了机会，在Timing(时机)上略胜一筹，iPod在电脑与互联网之间建立了关系。苹果的创新是改进型创新，而不是原创性的，抓住了如何满足消费者的经验。我不认为索尼在竞争中失败了，但需要在创新和其他方面找到平衡点。也许索尼10年之后会重返巅峰，这谁也不能预测，但这就是竞争的有趣之处。 　　过去PC业是中心，现在则是社交媒体成功的时代。社交网络Facebook、Twitter、YouTube、中国的微博，大量公司只是创造一种新的体验。如果你上Facebook，你可以与世界上任何人取得联系，这是沟通方式颠覆性的改变。我相信，未来10年硬件将会再次重要起来。 　　作为索尼的CEO，我有过很多艰难时刻，如今这一切都已成为过去。就像你上高中时，就很少提及小学时期的困难一样。索尼在我离开之后，也发生了很大变化。首席执行官有很多类型，我是一个喜欢改变的执行官。CEO的角色就是要为公司选择应该去做的事，你必须做出选择，你想做什么和你能做什么，两者之间截然不同。 　　当然，CEO也