竞争导向品类管理.docVIP

竞争导向的品类管理 　　从竞争战略高度认识品类管理 　　 　　对于品类管理，不少企业的理解还是相对简单的产品分类管理，即根据销售数据统计和市场形势变化，相应调整产品系列和品种。 　　但产品分类管理只是在被动地应付市场竞争，往往以产品本身的属性来划分，如高档产品、农村产品、渠道产品等，已经不能适应日益激烈的竞争了。 　　与传统的产品分类管理相比，品类管理是站在竞争战略高度而建立的产品群管理模式。它既是竞争战略的具体体现，又能为检验和调整竞争战略提供决策基础。 　　因此，有什么样的“竞争战略”，就有什么样的“品类管理”。企业要明确自己的竞争需求，搞清楚以下两个问题，才能明白参与竞争到底需要什么产品。 　　 　　第一：我自己在哪里? 　　这是一个品牌定位问题。也许是一种偏好，中国企业在品牌定位时普遍“好高骛远”，总是喜欢不切实际地把自己定在非常理想的位置上。 　　以葡萄酒为例，几乎都定位为“高档品牌”，而且还是全国范围的高档品牌。市面上不难发现售价仅有十几元人民币一瓶的葡萄酒居然也号称“高档品牌”，还“源自”法国或意大利等世界著名葡萄酒产地，真有点儿“堂吉珂德”式的幽默。 　　其实，无论是产品品质、经济实力，还是企业资历，都难以支撑这样的品牌定位，缺乏让消费者认可的理由。它们中的绝大多数还只是区域品牌，将来也还是区域品牌。因此，企业要用现实标准衡量自己，在能力范围内定位品牌，切忌“虚高假大”，做一个“区域特色晶牌”更适合大多数中国企业。 　　 　　第二：竞争对手在哪里? 　　对手不是一个模糊的概念，而应是自己非常了解、对自己的业绩影响最大的晶牌。中国企业要不是没有明确的对手，要不就是瞄准远强于自己的品牌。 　　企业应该选择离自己最近但市场业绩高于自己的晶牌作为对手。这样的对手是鲜活的、现实的，企业通过努力，可以在较短时间内追赶上。 　　在区域市场，对手可以是张裕、长城这样的大品牌，也可能是一些名不见经传的中小品牌。企业若以区域市场为重点，那么对手在全国市场有多大品牌知名度并不重要，重要的是集中资源在区域市场实现突破，击败对手。 　　 　　渠道竞争策略是目前的主要依掘 　　 　　品类管理是企业竞争战略的体现，并不是一句空话。 　　仍以葡萄酒为例。中国葡萄酒市场还未成熟，主导竞争的并非品牌，而是渠道。有数据表明，至少80％～90％以上的消费者并不了解葡萄酒，不知道如何鉴别其品质，购买时受终端促销人员的影响大，甚至根本就没有自己的选择，被动消费现象比比皆是。 　　因此，渠道竞争策略对葡萄酒厂家最重要，品类管理应该围绕满足渠道竞争需求来进行(其实，葡萄酒只是中国消费品的一个缩影，渠道竞争主导着很多产品的市场竞争，如家电、日化、饮料等产品)。 　　1．产品组合策略的根据，在于渠道组合策略。 　　渠道组合很大程度上决定了产品组合。区域竞争的首要考虑，就是对手的渠道策略和销售状况，选择什么渠道、用什么产品去攻击对手，因此企业应向不同渠道供应不同产品，甚至供应不同经销商的产品也不要一样。 　　拥有近百年历史的D牌葡萄酒，其规模和实力难以与张裕、长城抗衡，但其产品品质却是世界公认的亚洲一流水准，在懂酒人土中口碑很好。于是，D将四星级以上酒店作为主渠道，以高质高价击败众多的国内外对手，赢得众多高端消费者的青睐，成为北京等地四星级以上酒店中最畅销的葡萄酒品牌。 　　 　　2．明确不同产品的角色。 　　一个有效的产品组合，应具备四种角色的产品，分别是形象产品、销量产品、利润产品和阻击产品。 　　形象产品最能代表品牌形象，往往在系列中档次最高，用以支撑品牌形象，是产品线中的旗手。例如，很多葡萄酒品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元。它们的主要作用是展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对其有销量方面的要求。需要注意，形象产品切忌定位过高，与同族产品距离太远。 　　销量产品是畅销货，但不一定带来利润，其主要任务是提升品牌的市场占有率，提升品牌影响力，扩大市场规模，分摊生产管理成本。 　　利润产品用来获取主要利润，价格较高，但不要太高(中档偏上)。 　　阻击产品专门打击对手，往往是针对竞争品牌畅销货的低价产品，削弱对手的优势产品，一般都不以利润为目的。 　　当然，有时很难区分销量产品和利润产品。果真如此，那就恭喜你了!既有销量保证，又有利润保证的产品是最佳产品，能使企业利益最大化。 　　 　　实用的品类管理模式 　　 　　很多国际知名企业都拥有成熟的晶类管理模式，这是多年摸索和积累的结果，我们应当借鉴，但绝不能照搬，毕竟，不同企业的战略目标和管理能力不同。以笔者对国内企业的了解，提出以下建议： 　　保持“枣核”阵形 　　以形象产品、阻击产品为两端，销量产品和利润产品