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管理三害另类思考 　　平心而论，做一个领导者确实是肩负重任，压力巨大，战战兢兢，如履薄冰。在如此心境之下，最容易做的事莫非将自己的重担、压力平摊到每一个组织成员的身上。而且每当有了失误挨板子的时候，也能让组织中的成员们来代挨，让自己平安无事。平日因管理而激化的矛盾，最好转移给组织成员，用他们之间的争斗来替代、转移。 　　有这种管理法宝吗？有！就有人就把“目标管理、绩效考核和内部竞争”归结于当今解决这一问题的管理“三害”。 　　 　　一、管理“三害”的解释 　　 　　在企业管理咨询中，我们通过与各种各样的企业接触中也发现：在现实管理中，对组织，对有事业心、责任心的领导者而言，它是企业管理的“三宝”；但对推卸责任的领导者而言，却可能是企业管理的“三害”。正如前人总结的那样： 　　一害是：目标管理替代整体管理，认为每一个组织成??“目标”达成的加和就是组织总目标的达成，这样违反系统原理的谬论在“目标系统”的包装下公然以“系统管理”的名目来推行，致使组织系统的整体性被破坏殆尽！故此，就指出目标管理前提的重要性――资源整合的系统性设计前提，没有这一前提，目标管理就成为“无根之木”、“无源之水”。 　　二害是：绩效考核替代企业整体评价与改善的管理合理化过程，把系统的结果，硬要不可能完全为自己的工作结果负责的组织成员――系统的一个元素来负全部责任，并据此严加鞭挞。在此，也就指出管理的内涵在于――岗位、责任与利润的三角关系，在企业所有岗位中80%的是元素性工作内容，另外的20%为系统性工作内容。而企业机体的运行首先建立在系统性工作分工合理的条件下，各组成要素的运行效率水平所决定，也就是企业运行结果（利润）首先来源于系统性工作的合理程度，其次才是元素性工作的效率。如果忽视前者的责任而过分强调元素性工作的效率不仅破坏了员工的工作积极性和热情，而且可能怂恿员工弄虚作假、投机取巧。 　　三害是：内部竞争替代合作机制，破坏组织依靠内部整合形成的整体功能以求生存的规律性，从内部瓦解组织。绩效强迫数字化，对组织成员强行排序本身根本就没有科学依据，依据不科学的排序强制淘汰组织成员（所谓末位淘汰、竞争上岗）。在此，他们又指出内部竞争机制建立的关键问题――竞争之可以应用在相同工作内容的同一职责之内；不可以定义到不同工作内容的岗位之间，如果盲目扩大应用范围，便会在组织中造成“玩弄权术，制造恐怖，愚弄职工，蔑视以人为本”的现象。 　　总之，管理“三宝”所以被奉为“最科学的管理理论”，火爆流行于企业，甚至于机关和各类公共机构而经久不衰！这里面一定自有它内在合理的部分，但如果有人想一劳永逸，不加限制的认为是企业发展的动力和源泉，那对于组织就会变成“三害”了，只是那些不情愿负起责任的领导者会暂时感觉舒坦，而在最终失败后又大骂“那是骗人的东西”，而这也是当今管理咨询行业最大的疑惑。 　　其实管理“三宝”只是实现企业家发展企业的管理工具而已，企业真正的动力源泉是企业家的责任意识和成功欲望，如果没有这两样，再好的管理工具都会成为企业失败的借口。 　　 　　二 顺应规律管理还是强制推行管理 　　 　　老子说：“治人事天，莫若啬。”啬，收割庄稼，农事也。治人事天，最好象农事那样，顺应天时地利，顺应庄稼的自然成长规律而作，决不可拔苗助长，有违自然规律而胡为。管理也一样，必须顺应规律来进行管理，也不可有违人性、物性的规律拔苗助长，强制推行。 　　组织是一个完整的系统，其中每一个成员的职业活动都与组织整个系统的活动状态密切相关，受它的影响，只是它的一个部分；部分之和不等于整体，这是大家都明白的系统论原理。再则，环境和组织的系统功能能够导致某种成果或绩效，是原因导致结果；相反地，指定结果并无法导致原因――组织的系统功能不可能因此得到改善，环境不可能因此而变得有利。因果不可能倒置，这也是大家明白的逻辑原理。这两个原理反映了事物的规律性。 　　可是所谓的“目标管理”在一定程度上是将组织的整体目标层层分解，直到个人并且天真的认为，个人目标的达成，可以导致整体目标的达成。同时认定，可以信赖所谓的“成果导向”，相信“结果”能够确定导致这个结果的原因，从而领导了整个工作进程，达到领导组织使之成功的目的。在这里要强调的是这种层层分解是否真正能达到逻辑上和现实中高度的一致而合理，如果合理，相对会产生效果；但现实中很难达到这种在客观逻辑上和个性特点上双重标准的合理，故很容易表现出违反系统原理和事物发展逻辑的“伪科学”特征，也就是拔苗助长。 　　其实所谓的“目标管理”一定是在企业管理者的合理的资源配置条件下才可以出现的管理手段，企业实际上的效益决定因素在于企业要素的配置能力，即对企业承担80%的责任，也就是企业家的整合资源，承担风险的能力，所以没有优秀素质的企业家，再好的