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管理者亲为与分解辩证思考 　　内容摘要：践行科学发展观，推动社会发展，离不开管理者的统筹力量。“管理”的溯源关系到管理者的亲为与职权分解的辩证。组织管理中常常出现“雷声大，雨点小”的现象，协调难度大，错误反复、工作关系混乱、运行动力减弱，继而影响组织的工作效率与效果等。此外，部分审批制度的设计存在互为因果、互为前提的问题，导致办事人无所适从，徒增治理内耗，影响组织议定事项的执行效率。而团队与组织发展中出现如此弊病，大多与管理者的“亲为”和“分解”程度有关。 　　关键词：管理者 亲为 职权分解 　　“亲为”和“分解”关系释义 　　“亲为”和“分解”是一组矛盾关系。亲为得多，必然会出现分解不够，架空下属，下属积极性难以调动，权力过于集中，管理者负担过重，工作参与面积有限，管理者获得信息不全等诸多消极现象。继而造成因为亲为过多，既易导致工作失误，又易令组织成员产生依赖感与惰性。 　　管理中既需要亲为，也需要分解。上级的亲为和分解必须与下属做好协调，一个层次的管理者该亲为的必须亲为，该征求意见、广泛集智的必须广泛集智，把握好分寸。过度亲为是专制的表现，过度分解极易造成失控，上级权利架空，甚至会出现组织分裂，各自为政等管理问题。若无法调控每个人的工作量，把控好各节点的尽职情况，就会出现任务畸轻畸重、某些环节失灵的情况。不检查督促各个环节完成情况和落实情况，造就二传手、三传手等的现象，其根本原因是过于关注个人利益、怕吃亏、不专注工作、过分放心下属等，其结果就是懒政、怠政，造成管理缺失，降低工作水平。两种倾向都不足取。对于管理者来讲，“亲为”与“分解”的存在应是协调存在的。 　　首先，管理中需要亲为力量的导向。管理中各个层次职责不同，上层需要谋划、统筹组织任务，决定组织的大政方针，设计发展目标、组织架构，制定规章制度等。领导者亲为的事情如下：构思组织发展战略，做好顶层设计，包括发展目标、成长步骤、竞争力量对比和趋势研判；厘清发展思路，包括定位、发展机制、依靠的力量、要素协调；打造组织文化、构想组织愿景、价值观念的提炼、组织风格、组织规范、风气和特质；设计激励制度，包括评价机制、绩效考核原则的把控，组织成员表现的调节，包括正激励和负激励，激励手段和激励力度等。亲为是管理工作中必不可少的素养，因为工作中需要分析和判断形势，需要领会上级精神，需要做出决策，这些是别人难以替代的。 　　其次，管理中的分解是必要存在的。上层管理者足够的亲为可以提高行政的效率，使组织总体政策高度统一，达到决策执行的高效率与组织的高稳定性。但若过度亲为会削弱组织成员的工作热情，组织中绝大多数成员失去了参与决策的权利，久之会产生思想依赖，整个组织除小部分的高层集权者外，大部分的组织成员与机构失去思考能力，变成了只会行动不会思考的肢体，影响组织整体反应速度、决策的质量，极可能使各个部门失去自我适应及自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变速度，影响综合竞争能力。 　　管理工作牵涉因素很多，需要在各个因素间寻找平衡，将力量整合起来，朝着目标发力。管理有幅度和层次，管理幅度是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。从纵向看，管理工作有很多层次，管理层次需要扁平化，需要压缩管理层次，提高效率，但再扁平的组织也难以“一杠子插到底”，还必须有管理的深度。从横向看，组织中有很多机构和人员，高层也不可能无所不能，需要有管理幅度。上层管理者需要定规则、定制度，设计运转机制，在管理上还需要分好工、定好位、明职责、挖潜力，使管理中的每一个环节都穷其心智，不遗余力，才能在事业上有起色、有绩效。 　　中下级管理者需要落实上层决策，完成交办任务，需要协助上级搜集材料，提供素材，帮助拓宽思路，丰富管理内容。各级管理者形成一个链条，每一层都有自己的任务，既彼此分离又彼此关联，上下级不能彼此替代。分权可以提高快速反应能力，部门或个人作为相对独立的个体，会有更高的工作热情与更智能的应变能力，对于环境中出现的问题能快速采取应对行动，提高市场竞争能力。 　　亲为和分解失度的原因 　　（一）体制机制原因 　　一是绩效考核体系不完善、不健全，甚至不科学或者缺失。二是晋升通道狭窄。三是责任主体不明确。四是治理体系设置复杂、冗繁，导致运转效率低下且成本高昂。 　　（二）管理者勤能特征的影响 　　亲为和分解在协调中受到很多因素影响，其中勤勉性和能力是非常重要的因素，可以按照勤能状况组合出四种管理者：勤能型、懒能型、勤庸型、懒庸型。勤即勤奋，就是做事尽力，不偷懒。业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。勤奋可以开启智