管理者在人才地图中三种角色.docVIP

管理者在人才地图中三种角色 　　很多企业的管理者意识到他们正在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战。他们很快发现还有第三场战役一人才培养战。在未来的数年，谁能够在人才补给率这个关键指标上略有起色，谁就占领了先机。人才地图的快速推广恰恰印证了这种趋势。 　　企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势及弱势，以便企业有针对性地构建培训和发展体系以及更加有的放矢地组织内外部招聘和选拔，从而为企业人才梯队建设奠定基础。 　　管理者在人才地图构建和实施过程中的作用不言而喻。纵观能让作为战略性工具的人才地图真正推动公司人才发展，提升组织能力的企业，其管理者经常会在人才地图中充当C.E.O三种角色：贡献者(Contributor)、传播者(Educator)和拥有者(Owner)。 　　 　　人才地图的贡献者 　　 　　一张有效完整的人才地图的构建，需要管理者尤其是各个业务线条的直接负责人作出积极贡献。 　　首先，在人才地图构建过程中，需要高层管理者、业务线条管理者以及人力资源部门负责人共同对公司未来人力资源需求作出判断(见图表1)。正因如此，管理者对于业务的先天性敏感和对人的能力及数量要求是人力规划成功的基本前提。同时，在职业生涯规划和岗位设计中，也必须有管理者的直接参与，才能够保证人才地图的基础――职业生涯发展体系的稳定和成熟。 　　其次，在人才地图构建中，需要直线管理者对现有人员的技能／能力以及潜力，做出科学合理的评估。一般来说，人力资源部或者外部咨询专家虽然能提供专业科学的方法工具，但是只有直接管理者和业内专家，才能更准确地判断员工的相关能力与潜能。 　　在成功应用人才地图的公司中，如GE、卡特彼勒、花旗银行、联想集团等，都凭借其准确的测评工具以及融人制度体系的人才盘点流程取得成功。GE著名的Session C人才盘点流程(见图表2)，管理者就是其中的“主唱”，那些不能够对自己团队人员现状和未来潜力做出精准判断的管理者，则都会被淘汰。这也是对很多中国企业流传的一句谬论“业务干部是专业出身，不会管人是正常的”的最好驳斥，“干部”就是管理者，就需要管理团队，对下属员工的成长负起责任。 　　最后，人才地图很重要的基础就是学习地图，学习地图需要管理者尤其是直线管理者把大量的专业经验尤其是培养人的经验总结、沉淀下来。 　　很多企业，过去的成功一直依赖的要素往往是一个或几个“能人”，如何把这些“能人”变为组织的能力，是组织下一阶段成败的关键。学习地图承载了将业务成功经验／必备知识和人才培养规律结合起来的重要使命。 　　图表3是某著名企业IT线条的学习地图，直线管理者往往也是业务专家，将能力、知识和人才成长规律等方面总结出学习地图是他们必不可少的责任。 　　 　　人才地图的传播者 　　 　　Leader As Teacher(领导者即讲师)，这是哈佛商学院、GE克劳顿学院所信奉的管理者哲学。一个管理者必须清楚影响力及领导力，以身作则和诲人不倦是领导者的必备品德。 　　人才地图是一张永远贴在墙上的蓝图，还是真正变成人才大厦，很大程度上取决于管理者对其中内容的参与度。无论是当年的杰克?韦尔奇，还是现在的伊梅尔特，他们每年在克劳顿学院数十天的投入和亲自授课，为人才管道的组建和发展起到了至关重要的作用。一个好的管理者绝不仅仅是业务能手，也是以身体力行去打动，去影响，去培养下属的典范。 　　还存在一些误解，认为LeaderAs Teacher，仅仅意味着管理者必须做一个优秀的内部讲师，如果管理者不能说会道，那么似乎离这条领导者哲学的要求永远差之千里。 　　事实上，Leader As Teacher，指的是管理者担任传播者的职责。这可以选择以下四种角色的组合(见图表4)。 　　 　　角色一　内部讲师 　　 　　正如当年韦尔奇把CEO称为首席教育官(Chief Education Officer)。中粮集团董事长宁高宁在公司内部也反复强调，每个部门的一把手应该是第一讲师，一个管理者能把企业战略，部门战略、企业文化，管理理念很好地讲解出来，这会对部属产生很好的影响力和渗透力。 　　 　　角色二　催化师 　　 　　好的管理者都会利用一个平时最重要的管理过程――开会，并且利用会议激发出群策群力，而不是“一言堂”。 　　诚如中粮集团内部不断强调甚至强制固化的管理行动――把开会变成团队学习，每次开会都经历了包括经破冰开题、解题、反思、关闭等一系列严格按照问题解决和团队学习方法设置的完整流程。此时，管理者的角色不再是滔滔不绝的演讲者，而是一个“助产士”，促使她，他的团队成员运用智慧和经验，想出最佳的解决办法。 　　 　　角色三　导师 　　 　　师徒制永远是最有效的培养接班人的方