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规避跨国并购文化整合风险对策 　　文化整合风险是指由于国家、民族间文化差异带来的企业生产和经营风险。中国企业与海外企业在发展模式、行为方式、组织模式、管理风格、价值观念等核心文化方面存在巨大差异，如果在实施跨国并购后不能得到有效整合，即使经营规模扩大、市场机会增加、技术领先，往往也还是貌合神离，并购后的企业当然也就无法正常运作。本文对中国企业跨国并购文化整合风险进行分析，并从文化分析、文化定位、文化整合三个方面提出规避和防范文化整合风险的措施。 　　 　　跨国并购企业文化整合风险分析 　　 　　研究表明，企业跨国并购整合的最大障碍来自于不同公司文化的冲突。 　　 　　1．跨国并购企业包含的两种文化冲突 　　一是跨文化冲突。跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。如果优势企业中的经理自持自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。 　　二是企业文化冲突。不同的社会文化背景、不同的生产实践过程，其企业文化也呈现出不同的特点。企业如同其他有机体一样，是一个有生命力的实体，存在一定的文化排异。当并购双方的核心文化不一致或相差甚远，如谨慎、保守型与创新、进取型文化，在并购时不可避免地出现由于双方价值观、行为方式、管理风格的不同而产生文化适应性摩擦。当员工无法与新文化相融时，直接的反应是焦虑、恐惧与不安，进而产生“文化休克”。这些反过来又加剧文化冲突。 　　如果文化整合缺少合理的措施，并购之后的新企业内部就会形成不同的文化边际域，这些不同的文化边际域经过潜移默化的竞争之后，就会逐渐形成优势文化域和劣势文化域的分野。如果处于优势文化域的企业管理者或职工以“自我参照标准”作为行为方式，小觑甚至藐视其他处于劣势文化域中的管理者和员工，就必然造成企业内部的不和谐、甚至矛盾和冲突，将严重干扰企业内部的协作和配合，最终可能导致整个新企业陷入瘫痪状态。这种忽视文化差异导致失败的案例不胜枚举。 　　 　　2．中国企业跨国并购文化整合的风险 　　一是中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了融合难度。从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度高，又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果用这种方式管理其他发达国家的企业是行不通的。 　　二是海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。中国企业进行海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者，甚至是工会、政府部门某些有重要影响的官员，仍对中国企业持怀疑态度和偏见。他们认为，中国企业要比美国公司更加层级化，中国管理者倾向于更加专权；中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。中国有强大的官僚传统，共产党仍然有巨大的控制力量，政府维持着企业的根基；中国企业在海外是低价格的产品和低效率的企业的代名词。在这样的背景下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。 　　我们以联想宣布收购IBM PC业务为例分析文化整合的风险。2004年当联想宣布收购IBM PC业务时，就有人担心联想与IBM由于文化方面存在巨大的差异，将导致文化整合的风险。这种担心似乎并非杞人忧天。在并购协议中，IBM所预留的18个月也正是联想整合的过渡期。从某种角度来说，联想属于一种相对保守的科技企业，因其具有政府背景的特点，在管理理念、方法、企业文化等各个方面与IBM的差别很大，平稳有效的过渡和转型是未来公司成败的关键。从深层次的角度来看，此次的整合也是未来中国企业走向国际的一次摸索，曾有美国媒体开玩笑说，一个典型的共产主义＋资本主义的融合到底会发展出什么样的企业呢?中国特有的市场经济体制是否符合国际市场规律，能否经得起考验，在这次的整合中将初见端倪。将具有不同企业架构和企业文化的两家企业融合到一起，并能良性运作，其整合的难度是显而易见的。 　　 　　规避跨国并购文化整合风险的对策 　　 　　企业文化作为代表企业一系列相互依存的价值观与行为方式的总和。是企业全体职工所共同拥有的，在长期生产经营实践中沉淀和积累下来的一笔精神财富。企业文化一旦形成，就会相对稳定、长期地存在。它不但对企业的行为具有指导作用，而且作为企业发展战略的支持系统，会对企业的生产经营活动起长期的、持续的影响作用。企业文化鲜明的个性特征决定了不同企业文化在个性上的优劣差异。一些企业之所以会成为并购的目标，为市场所淘