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论集团公司对子公司财务控制方法 　　随着我国经济的不断发展，一些原有的大型国有企业纷纷组建集团化公司，以求在激烈的社会竞争中不被淘汰。在集团公司发展过程中，各种矛盾日渐突显，主要表现在：公司法人治理结构欠规范，决策的权责利制衡机制存在缺陷；子公司及其经营者管理目标的逆向选择矛盾严重，损害集团公司利益；财务政策与基本财务制度紊乱无序，母公司对内部财务资源一体化、协调以及督导、监控功能乏力等。集团公司解决上述问题的关键就是对子公司实施有效的控制，而财务控制更是重中之重。集团公司只有加强对子公司进行财务控制，才能更准确地了解各子公司的财务信息、经营行为和经营业绩，以便做出科学决策和对经营者实施有效的效绩考核。 　　 　　一、建立和完善法人治理结构 　　 　　在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点就是董事会对经营者财务约束和控制的强化。公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。董事会是公司的最高决策机构，必须将经营范围、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等最根本性的问题提交董事会及其所属的委员会讨论。同时，还需严格管理执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会管理公司的财务，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。 　　 　　二、加强集团公司对子公司的资金管理 　　 　　(一)建立以财务资金管理为核心的内部信息管理系统。就是要逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团公司预算、结算、监控等财务管理工作规范化提供基础技术平台。集团公司财务资金信息是各类经营信息的汇总，也是经营决策的基础平台。通过采用计算机网络手段和统一的财务管理软件，取代过去繁琐的会计数据加工，分析及人工无法做到的基础性管理工作，固化规章制度，减少人为干扰因素，变成硬约束、硬程序。 　　(二)强化全面预算管理。预算既是对已经选定的各个经营决策方案统一以货币形式进行综合和概括，又是公司各阶层开展日常生产、经营管理活动的准绳。实现严格控制事前、事中资金收支，保证资金的有序流动，必须推行并强化各级层的全员参与的全面预算管理。全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算。集团公司要建立由公司所有者和高管人员组成的预算委员会，负责预算的编制、审批和监控。在集团公司体制下，应以法人治理结构为纽带，实行分级预算。母公司是投融资中心，应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司是利润中心和生产中心，要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。集团公司预算制度就是“集团公司预算法则”，资金预算一经确定，不得随意更改，否则集团公司管理就无从谈起。 　　(三)实施资金的集中管理。实施资金集中管理的必要性主要有以下三方面：一是形成资金规模优势，通过对集团公司多级法人企业资金的集中管理，最大限度的提高资金的投资效益和融资能力；二是形成资金信息优势，资金管理中心的专业资金管理人员可以有充分的时间和资源，发挥专业优势，集中相关信息，对集团公司整体资金运行实施管理；三是形成资金流动全局最优化运行，资金管理中心将集团公司各级的资金流动实施优化整合，子公司自身的优化资金流动被视为次优选择，而使集团公司整体资金流动的达到全局优化运行才是实施集中管理的最终目标。 　　(四)建立大型计算机网络系统。将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。 　　 　　三、对子公司财务进行授权控制 　　 　　授权控制的方法，主要是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。例如在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达到公司相关部门。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范运作，从而保证企业集团整体的有序