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论ERP应用中BPR实施 　　[摘 要] BPR侧重于企业业务流程的整体最优化,ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。本文探讨了ERP应用中BPR的实施步骤和应注意的事项,两者的完美结合有助于企业的发展取得预期的成效。 　　[关键词] ERP;BPR;实施 　　doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 15. 026 　　[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673 - 0194(2010)15 - 0058 - 03 　　 　　 一、引 言 　　 　　ERP(企业资源计划)是企业信息化的一个重要代表形式,BPR(业务流程重组)是企业管理变革的主要内容之一,ERP与BPR的集成实施也是信息化与管理变革相结合的一个具体形式。ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)经历了MRP(Materials Requirement Planning,物料需求计划)和MRP Ⅱ(Manufactudng Resource Planning,制造资源计划)的发展历程。ERP融合了多种现代管理思想,它不再只是一个软件系统,而是一个集组织模型、企业规范、信息技术和实施方法为一体的综合管理应用体系。BPR(Business Process Reengineering,业务流程重组)的实质是对企业的一种系统变革,其核心领域为业务流程,其根本目标是对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。从BPR的概念诞生以来,经过管理理论者和实践工作者的广泛研究和大胆尝试,在继承和发展其他管理思想的基础上,BPR思想得到了充分的发展,在新时期展现出更强的生命力。 　　 　　 二、 ERP实施中的两难选择 　　 　　对应用ERP的企业来说,ERP软件的流程标准、规范,包含了先进的管理思想,然而,企业也希望把蕴含行业特色的业务流程在系统中得以实现。这样,就出现一种两难选择:到底是企业改变流程还是顾问公司改变软件(即进行二次开发)? 　　有些人提出:“要让管理适应ERP,而不是让ERP适应管理。”这是削足适履,本末倒置。一方面,企业既有的管理办法、业务流程是长期积累下来的,体现了企业独特的管理思想和企业文化,是企业的宝贵财产,不应该抛弃,同时抛弃传统也很难。另一方面,基础数据、基础管理不可能在短期内达到ERP的要求,如果直接采用ERP的流程,则会造成原来手工管理得挺好的东西没有保留,而系统中电子流程又不能立刻起作用。 　　与手工流程相比,ERP的标准流程往往更规范、更有效率,包含了先进的管理思想,因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。然而,对于一些蕴含行业特点的业务处理流程,用户也希望将其实现在系统中,但这是系统的标准功能所不能满足的。在早年的ERP项目中,两难选择的结果是请软件公司进行二次开发,来满足客户的特殊业务,但不久,人们就发现,如果定制开发一味地模仿手工和特殊业务,就容易导致业务逻辑的混乱。 　　BPR与ERP两难选择的关系应是:BPR确定管理流程和规划,ERP要与之相匹配,量化并整合业务数据。30多年来国内外管理信息系统开发成败的关键是信息系统与管理业务的紧密结合,实质是管理变革,手段是信息技术,BPR与ERP的完美结合就会取得预期的成效。同时一些世界五百强企业成功的共同规律都是运用了企业管理变革(BPR)与信息技术工具(ERP)的对接。具有共同的企业管理信息化项目成功的模式:企业发展目标+管理变革 (BPR)+信息化管理工具(ERP)。这三者的关系是:信息技术为管理变革服务,管理变革又从属于企业的发展目标。企业的发展目标是核心,管理变革是指导思想,信息技术是工具。具体讲BPR是魂,ERP是工具。 　　 　　 三、实施ERP中业务流程重组的步骤 　　 　　成功的流程变革,是将一个颇具风险的流程再造过程分解为几个分步实现的步骤,并与ERP的实施同步开展,再经过几轮优化改进的循环,达到变革目标――提高流程的效益和效率。 　　伴随ERP的实施和应用,ERP全程的流程变革分为三大阶段和5个步骤,它们是实施之前对关键流程的分析和评估,流程梳理;实施中的e化流程和流程配套;实施后的流程优化和持续改进。而且,流程变革也是一个循环往复的过程。具体情况见图1。 　　第一步:ERP实施之前的流程分析评估 　　流程分析(BPA)是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程,这些流程是否需要改进,改进的流程是否与ERP的实现有关。 　　影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、IT等诸多方面,在ERP实施之前,其中一些是不需要IT技术支撑就可以经过