超越COSO内部控制与企业价值关系分析.docVIP

超越COSO内部控制与企业价值关系分析 　　【摘 要】 企业经营管理的一个重要目标在于增加企业价值，内部控制体现在企业价值活动的所有过程之中。文章以内部控制与企业价值的关系为中心，对企业价值的内涵进行了界定，即：企业价值是股东价值、员工价值、社会价值和顾客价值的总和。通过价值管理与价值实现关系的分析，从价值管理的视角研究了内部控制要素演变及基于内部控制五大要素的价值传导过程，认为内部控制的有效执行有助于促进价值最大化目标的实现，内部控制和企业价值之间是一种互为促进的关系，内部控制的核心功能并非“控制而是企业的价值增加，内部控制的最终目标在于增加和最大化实现利益相关者的价值，而不局限于“纠错与防弊”。为此，企业应该在价值导向的引导下不断完善其内部控制体系。 　　【关键词】 企业价值； 内部控制； 价值管理 　　中图分类号：F272.35 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）15-0100-03 　　内部控制制度的发展是内部控制要素逐步充实与完善的过程。自1912年蒙哥马利提出“内部牵制”理论到2013年COSO新版本的发布，内部控制要素总体经历了一个从企业的内部要素到环境要素、从静态要素到动态要素、从注重结果到并重过程的演化历程。在这个复杂进化中，内部控制的目标也在不断发生变化，从单纯的纠错防弊到价值管理以实现价值最大化，这就是本文提出的超越COSO的主要原因。 　　一、基本概念的澄清 　　（一）企业价值的内涵 　　广义而言，作为一种契约性组织，企业是以利润最大化为追求目标，将不同生产要素和利益集团通过各种合同关系组织而成的契约关系集合体。包括企业所有者、债权人、股东、管理人员、企业员工、客户、供应商和政府相关部门、社会公众等在内的利益相关者，通过各种合同方式联结在一起。企业价值就是股东价值、员工价值、社会价值和顾客价值的总和。狭义来看，企业价值指企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。企业价值是由多种主观因素与客观因素共同作用形成的一个结果，与财务决策紧密相关，体现了资金的时间价值、风险和持续发展能力，具有多种不同的表现形式，包括账面价值、市场价值、评估价值、清算价值和拍卖价值等等。作为一个生产经营的市场实体，企业必须要创造价值，才能在竞争中生存和发展。 　　所以说，财务管理属于价值管理的企业管理范畴，旨在通过以价值为核心的管理活动来实现企业价值的最大化，使股东、债权人、员工和政府等利益相关者都能获得满意回报。 　　（二）价值管理与价值实现的界定及其关系 　　根据对企业价值的认识，价值管理贯穿于企业各项生产经营管理的整个活动过程，它应理解为一种管理工具或管理控制系统，通过有效的管理将有限资源合理配置在最有效的价值创造环节，以实现价值最大化的目标。在价值实现的过程中，不同利益集团之间的相互作用最终会妥协形成一个各方都可接受的结果，各方利益均得到满足，这需要有效利用资源并提高资本使用效率，强调风险与报酬的均衡。 　　价值管理不仅能增强企业的运营管理能力，还能优化和调动内部资源，构建价值导向的价值管理体系；同时，建立与之相应的监控机制，通过关键控制点来实施价值管理控制，这是保证企业价值增加的关键所在。迈克尔?波特在其价值链理论中认为，企业的任务在于创造价值，企业的价值活动包括基本价值活动和辅助价值活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即传统线性价值链（value chain）。由于企业价值实现需要供应商、客户等利益相关者的支持，企业的内部价值链必然与供应商等外部合作伙伴的价值链交接在一起，形成相互作用与影响的复杂网络关系，可称为价值网络（value network）。在此情况下，需要采取恰当的财务与非财务政策，在管理和监督企业内部价值活动的同时，有效管控价值网络上的各个价值结点，充分挖掘和利用价值网络的各种资源，实现所有者、债权人、企业员工和政府等各种利益集团的价值最大化。 　　二、内部控制要素演变及价值传导过程 　　（一）内部控制要素的演变历程 　　COSO内部控制整合架构的提出已有20余年。COSO各版本的重点各有不同：1992年版关注“知悉和建立”内控制度；2006年版着重执行内部控制的成本与效益分析，强调“可靠的财务报告”目标和标准作业流程；2013年版重在“承诺与实践”内控制度，明确区分董事会成员、经理人员和员工的责任，制定职位职责规范（内部控制要素的演变如表1所示）。 　　分析内部控制五大要素的演变历程，可得到如下认识： 　　1.不管哪个版本都认为：内部控制的核心功能在于降低企业无法达成目标的潜在风险，促使企业实现原定的营运目标。换言之，风险管控是内部控制的核心，企业总体目标（亦即战略目标）是内部控制的目的