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与董事长探讨变革切入点 　　【链接 前文回顾】再起飞公司得益于早起的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的案例，通过访谈、调研以及参加公司会议，对再起飞作为青春期企业在战略、机制、管理等方面的典型问题进行了深度剖析，并初步形成了项目思路…… 　　关键词：客户服务 战略执行 组织变革 　　再一次与董事长见面，董事长兴致高涨，见面第一句话就急不可待地问道：“我相信你对我们公司情况已经有了全面了解，应该有了初步结论。问题出在哪里？如何解决？” 　　我说：“或者我们先聊一聊之前困扰你的问题。比如，你上次提及公司每年都在谈服务，甚至谈五星级服务，但为何客户与我们渐行渐远？” 　　董事长说：“这主要是每个部门本位主义太重，出问题首先不找自己原因，第一反应就是把责任往其他部门身上推，大家从来不站在一起努力解决问题。” 　　“客户服务对我们是否真的非常重要？”我故意问道。 　　董事长很诧异地看着我说：“当然很重要，客户不满意，我们哪还有生意做！只有客户挣钱了，我们才能发展好。” 　　“那我们这个行业，客户最看重我们什么服务，或者说服务的标准是什么？”我反问道。 　　董事长停顿了一下，说：“很多啦，比如产品要有竞争力而且质量要好，送货要及时不能经常缺货，出现质量问题要能够快速解决。” 　　“那现在我们能否满足客户这些需求？”我问道。 　　“不能。我经常接收到客户投诉电话。”董事长说。 　　“既然客户服务如此重要，那我们的服务标准是什么？或者说什么是五星级服务？衡量的标准是什么？目前服务水平现状及差距在什么地方？应该采取哪些具体针对性措施提升服务质量？谁负责？什么时间完成？如何做好工作过程控制？”我追问道。 　　董事长好像被我的问题一下子问蒙了，也许从来没人问过他这些问题，也许他从来没把这些当成问题。他思考良久说：“非常明确的、具体的标准没有，只是年初部门做工作汇报时，销售部门提及要打造五星级服务，这个工作主要由他们落实。至于过程的监督，我们一般都有月度经营分析会，如果有投诉等问题大家也会提出来谈谈。” 　　“现在问题是公司并没有五星级服务的标准，也没有分析现状并形成具体的行动举措，更没有指定相关责任人及完成时间。而且，有一些服务质量的提高，并非某一个部门能独立完成的，可能需要几个部门共同协同来完成，但没有明确如何协调组织和推动。” 　　“恩，是这样。”董事长若有所思。 　　“而且，根据前期调研，虽然每个月公司都会开经营分析会，但各部门汇报的形式和内容基本上并没做要求，每个部门只是简单汇报一下上个月做了什么及下个月计划，但汇报的内容未必是年度计划承诺的。目前公司也没有与客户服务相关的考核指标，中高层管理人员的考核目前是由你凭感觉直接打分。”我说。 　　董事长笑着说：“对，职能部门考核指标难确定而且一般比较难量化，所以主要看平时的工作表现。” 　　“所以，现在第一个问题很明显。这就是目前公司现状。”我迅速拿了一张白纸，画了一个草图（如图1）。 　　我接着对董事长说：“为什么你觉得你很累，但下面又总是执行不到位呢？因为你在山顶，基层甚至中高层都还在半山腰和山脚下。所以，公司说要提高产品竞争力，但下面很多人听不见，因为你可能只对部分中高层做了要求，但现在公司内部没有工作计划的分解体系，所以很多人未必知道公司的决策。有些人知道了，但听不懂，因为他不理解提高产品竞争力是什么东西，和自己有什么关系。有些人听懂了，但未必能做到，因为提高产品竞争力不是一个部门能完成的，对于每个部门应该如何协同才能达成这些目标，大家也缺乏共识和具体行动计划，所以往往也做不好。再加上缺乏有效的战略执行过程监控，也没有问责，所以，时间长了，公司再说提高产品竞争力，大家也都习以为常，反正也做不到，所以就成了口号。” 　　“所以，现在我们缺少战略执行路径和闭环。”接着，我又在白纸上画了另外一个示意图（如图2）。 　　 　　“所以，现在最要紧的事情就是把你的想法分解落实到各个部门，否则你永远疲于奔命，而且关键是你自己啥事都亲历亲为并不能把事情做好。”我接着说。 　　“对，你说得对。这也是我为何天天救火的原因，因为没有计划性。”董事长兴奋地说。 　　“另外，你上次还提及团队没有激情，但这次调研，我发现有很多员工抱怨‘做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做也一个样’。所以，从意愿上来讲，员工都还是喜欢多做事、做好事。但为何他们没有激情努力工作呢？问题是现在公司缺少高绩效文化，既然做与不做都一个样，为何还要努力？而且，追求卓越的人会主动逃离这样的文化，所以这也就是为何公司招聘的职业经理人也不少，但总是留不住人才，甚至人才留住了最后成了废材的原因。”我边说边给他看一张写满相关访谈纪要的选摘，董事长不住地点头，