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高职院校人力资源职位族管理体系思考 　　摘要：从职位入手，对高职院校人事管理机制中存在的问题进行了分析，提出了以“职位族”为操作平台的人力资源管理体系，根据职位的性质和要求，将职位进行分族、分类管理，以推动高职院校人员招聘选拔、薪资分配、人才培养等工作的有效展开。 　　关键词：高职院校；人事管理；职位族；职位层级 　　 　　高职院校作为高等教育的重要组成部分，近年来得到了迅速发展。根据国务院《关于大力发展职业教育的决定》，到2010年，我国高等职业教育规模将进一步扩大，招生规模将达到高等教育招生规模的一半以上，“十一五”期间，将为社会输送1100多万名高职院校毕业生。高职院校的根本目标是培养高技能人才，培养与社会需求相符合的技能型人才。要使高职院校毕业生能够满足社会各行业的需求，就必须提升高职院校人力资源管理水平，推动高质量的师资队伍建设，保障教学水平满足并适应人才培养的需要。然而，由于各种原因，现有的高职院校人事管理机制存在诸多问题，影响并制约了这一目标的实现。因此，高职院校应结合自身实际情况，积极尝试改变原有静态的、平面化的传统人事管理机制，弱化身份管理，强化职位管理，促进人才资源的合理配置。同时，还要以此思路为出发点，建立动态的、立体的，以“职位族”为平台的高职院校人力资源管理体系，推动高校员工整体素质不断提升和高质量师资队伍建设工作的顺利进行。 　　 　　存在的主要问题及原因分析 　　 　　分配评价体系不合理，缺乏激励性高职院校现有的人事管理制度注重的是身份管理，而非职位管理，其行政管理人员岗位津贴标准及教师的课时津贴主要按照行政职务和职称进行划分。这种根据职务、职称等潜在劳动形态制定的分配制度存在一定的弊端。在以脑力劳动为主要劳动形式的高职院校，职务、职称、技能等级只体现了劳动者所负工作责任的大小、劳动质量的高低和可能付出的劳动量的多少。这种劳动是一种潜在的劳动，是一种可能而非现实。由于劳动者主观上存在差异，这种潜在形态的劳动能力不一定表现为实际的劳动付出。如果单纯以职务、职称作为决定薪资分配的依据，就可能造成薪资待遇与实际工作业绩脱节，无法形成良性的激励机制，无法充分调动大多数青年教师的积极性。 　　工作效率低，责任意识差教育部在《关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见》中，对高校党政管理机构和人员编制等方面都有明确规定，但由于高校在用人制度和分配制度设计上主要以职务、职称为价值导向，而非以职位贡献作为价值导向，容易形成因人设岗，而非因岗选人的局面，反映在部门职能上，则会出现某些部门工作量繁重，另外一些部门工作量严重不足、人浮于事的现象；反映在人员职责上，则会出现由于没有规范的《职位说明书》，而使部门内各岗位职责界定不清或界定不科学，造成教职工岗位意识淡薄、推诿扯皮的现象。 　　制约人才培养发展机制的良性循环高职院校中，职称上的“终身制”和以职务、职称、工龄作为评定工资、课时津贴分配依据的价值导向，淡化了“职位”的职责要求和岗位对组织的实际贡献，使教职工过分关注个人的职务、职称提升，而不是在组织中如何履行自身的职责，增强自己的业务知识和教学水平，提高工作效率。这种只重视教职工的身份象征，忽视其工作过程及产出的人事管理机制将会影响中青年教师和管理人员的工作积极性，制约高职院校员工整体素质的不断提升，阻碍高职院校人才培养机制的良性循环。 　　 　　构建“职位族”管理体系的工作思路 　　 　　（一）“职位族”管理 　　职位族就是具有相同工作性质及相似素质要求的一类职位的通称。相对于传统的以单个人为管理对象，单纯以职务、职称为管理手段的人事管理而言，职位族管理是以职位为管理重点，根据职位的性质和要求，对职位进行分族、分类、分层管理，建立以“职位族”为操作平台的人力资源管理体系，并在这个平台上搭建基于不同职位族的招聘选拔、员工考核、薪资分配和人才培养等管理体系。 　　（二）建立“职位族”管理体系的工作思路 　　根据高职院校的办学指导思想和发展定位，划分“职位族”“职位族”的划分是通过对高校自身办学定位和未来发展方向的分析，明确关键的业务流程及其产生的职位所需要的工作要求和素质要求，根据各个职能领域对学院发展的支持力度和贡献程度，对高职院校现有职位进行分类。一般情况下，可划分为教学专业族、教务管理族、学生管理族、领导管理族、职能支持族、后勤服务族六类。 　　梳理现有职位，规范职位设计，确定相应职位族类根据职位族管理思路，结合学院发展定位，明晰各职能部门在组织中的职责，并据此对各部门的职位进行规范化设计，制定出各部门各职位的“职位说明书”，按照职位工作性质的不同，将梳理后的各职位归入相应的职位族。以职能支持族为例，职能支持族是运用专业知识与技能，从财务管理、人事管理、行政管理及安全保