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开发与利用平衡计分卡绩效管理系统 　　邹刚　译 　　摘要：本文讨论了怎样来开发平衡计分卡绩效系统，探讨了组织在建立和实施平衡计分卡系统中所面临的问题，分享一些已经实施了平衡计分卡组织的经验教训。 　　关键词：平衡计分卡　管理系统 　　 　　私人组织和公共组织发现他们自己在不断的尝试着用较少的投入换来尽量大的产出。在我走访遍布全球的企业或者政府管理者的过程中，让我回忆起史蒂芬?克维曾经说过的名言：“人们和他们的管理者总是努力工作来确保把他们所做的事情做好，他们却几乎没有时间考虑自己所做的事情本身是否是正确的”。 　　做正确的事情和把事情做正确是一个平衡的行为，要求开发出好的商业战略和进行高效的运营，生产出顾客要求的产品和服务。私人企业竞争的压力，公共部门组织业绩改善和改革的压力，使得组织不停地担心是否能把好的战略执行好，同时他们也在担心商业运行的是否有效率。今天的组织需要在制定战略和运营上都做的十分优秀，才能在明天的挑战中生存下来。能够有助于在战略和运营中达到所要求的平衡的一个构架就是平衡计分卡。 　　平衡计分卡是一个能够在任何组织中使用的绩效管理系统，它能够使得愿景和使命与顾客要求和每日的工作相一致，并能管理和评价商业战略，监控运营效率的提高，建立组织能力，并把组织取得的进步传达给所有员工，平衡计分卡使得我们能够测量财务和顾客的结果，以及运行和组织能力。 　　最初平衡计分卡的开发，是为了作为一个框架来测量私人企业非财务的绩效表现。平衡计分卡同样适用于公共部门组织，但需在对政府使命和要求的解释的改变做出以后。非营利性，这对所有公共部门实体来说是独一无二的。一些公共组织产生和使用收益来抵消花费，减少了每年对国会拨款的需要；它们的运营更象一个商业组织而非一个政府实体，他们能够使用私人部门的平衡计分卡模型。 　　平衡计分卡最早在20世纪90年代初被开发出来，随着时间的推移已经变成了一个全面的、能够适用于私人和公共部门组织(非营利)的绩效管理系统，它强调的重点已经从只是测量财务和非财务的业绩表现，转变成对商业战略的管理和执行。 　　 　　平衡计分卡系统使我们有能力来看待组织绩效的三个不同的维度：结果(财务的和顾客的)、运营和能力。就像在上面图1里所展示的。这个图同时还展示了一个完全开发的平衡计分卡系统的组成部分：商业基础：包括愿景、使命和价值观；计划：包括沟通、实施、自动操作和评价计划来建立雇员招聘和传达结果；商业战略和战略地图：根据过程来制图，并把战略进行逻辑分解，成为人们日常工作的活动；绩效测度：把日常的表现与期望进行对照；新的行动：来测试战略假设；预算：包括为新的行动和现有公司运作分配所需要的资源；业务和支持单位的计分卡：把企业的愿景转变成企业部门的活动；领导力和个人发展：保证员工的知识、技能和能力得到提高，以满足未来工作的要求和竞争需要。 　　用平衡计分卡的专业术语，企业层面上的愿景、使命和战略被分解，不同的人有不同的看法，包括企业的所有权人、顾客和其他利益相关者、管理者、过程拥有者，还有员工。企业的所有人从财务的视角(维度)来看待问题，顾客和利益相关者(顾客是大范围利益相关者的一个分支)是用顾客的视角看问题，管理者和企业过程拥有者是用企业内部流程的视角看问题，员工和企业基层部门是用学习和成长的视角来看问题。 　　 　　图2展示了在平衡计分卡所有关键组成部分中一个集成的关系一愿景、战略和视角。平衡是通过这四个部分达到的，通过把组织愿景转变成商业战略，然后再把战略转化为运营，通过把战略转化成组织中每个成员为成功实现各自目标做必须做出的贡献。 　　基本设计上的变化是很平常的，典型的变化包括对维度归类，的变化(例如，创新和学习或者是员工代替了学习和成长)和维度数量的变化(例如，把资金拥有者作为一个单独的第五个维度)。 　　当平衡计分卡的框架被应用于一个公共组织时，例如联邦的一个局或者是一个军事部门，或一个州和地方政府组织时，这个框架必须被改变成紧盯着使命驱动型这一公共组织的性质(这和私人商业组织利润驱动作为动机相对)。而且，在所有层面的政府改革行动都强调责任和结果，来满足公民对公共服务和产品的期望。私人组织期望的结果是一个增长的、可获利的、富有竞争力的企业；对一个公共组织而言，期望的结果集中在把必要的、成本低的服务提供给公民和其成员(并不是为了利润)。 　　图3展示了一个公共部门平衡计分卡系统的一个基本的设计。注意，强调的重点已经转移到了使命上(公共部门关键的驱动力)，从顾客身上转移到了顾客和利益相关者上(使命驱动的顾客要求，受制于政府的训令和要求)，变化到财务和顾客维度的出发点上。我们喜欢使用专业术语一员工和组织能力作为最终的视角，来反映人力系统和通过训练过的和有知识的员工，有效率的信息技术系统，