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衡量与管理客户盈利性 　　哪些客户最麻烦？他们在多大程度上拉低了企业的利润率？哪些客户具有价值？有价值的客户与能够带来利润的客户之间有何区别？更为重要的是，一旦这些问题得到解答，管理者和员工应当采取什么整改措施来提高客户的利润贡献？要回答这些问题，计量是关键。 　　好客户与差客户 　　有些客户购买的主要是低利润率的产品组合。所购买的产品组合及标准服务线自身成本，再加上客户服务这类非产品相关的成本，这些客户对供应商而言就可能无利可图。即便某些客户购买的产品组合利润率相对较高，但他们可能会提出很多的额外服务需求，所以此类客户也可能是无利可图的。 　　每个供应商都拥有笔者所称的好客户和差客户。低维护度的“好”客户发送的都是标准订单，没有额外要求和麻烦，而高维护度的“差”客户总是要求供应商提供非标准化的产品和服务，例如特殊的交货要求。举例来说，后者不断退回货物或联系供应商的服务平台。相比之下，前者只是购买某个公司的产品或服务线，很少给供应商带来麻烦。高维护度客户的额外服务费用累计起来也不容小觑。对此，企业能做什么呢？答案是对所有客户的盈利性水平进行衡量，而后利用“利润率管理”技巧来提高所有客户的利润贡献水平。 　　几十年以来，人们一直在研究这个问题。早在1922年，William B. Castenholtz在《产品的销售及管理费用应用问题》一文（发表在美国成本会计师协会（NACA）年刊上）中写到：“很多时候，尽管成本系统可能已近乎完美，几乎涵盖工厂所有的经济信息，制造商仍有可能因销售和管理费用控制不力而导致损失。但事实上，除非制造商在（与生产相关的）销售和管理成本控制上实施了相同的（成本核算）原则，否则通过有效的低成本生产所取得的整体优势可能会丧失殆尽。” 　　为了保持竞争力，企业必须弄清楚它的利润来源，并了解自身的费用和成本结构。在此基础上，企业可以采取什么样的行动来提高利润？针对那些完全无法带来利润的客户，企业可以尝试被动性选择，逐步提高价格或为额外工作收取额外费用，以期客户能转向其他企业。针对能够带来利润的客户，企业可能希望减少客户给员工带来的额外工作（例如不必要的额外产品包装）、简化交货流程，或通过价格激励改变客户的行为，如此一来，这些客户对企业提出的工作量需求就会有所减少。 　　作业成本核算法（ABC）能够经济、准确地追踪某个组织计入产品、各类渠道以及客户的资源性费用（如工资、物质）消耗情况，这些渠道和客户群体向企业提出的工作量需求是不同的。如果没有一个合理的系统将这些所谓的“不可追踪”成本追溯至其资源源头，这将是不可接受的。ABC就是这样一个系统。然而，许多公司至今尚未采用。 　　ABC，多层次成本再分配网络 　　ABC采用多步骤来追踪和分割所有的资源性费用，借助成本分配网络来计算成本并分配给最终的成本对象：产品、服务线、渠道和客户。ABC遵循的是成本核算的因果原则（即因果关系）来处理成本消耗关系，因而能提高报告的准确性。 　　在一个复杂的、存在大量支持性工作的组织中，可能存在一条牢固的间接工作活动链条，这些间接活动发生在直接活动之前，而后者最终指向最终成本对象。这些链条形成业务活动衔接式的成本分配，并依靠中间作业成本驱动因素追踪至消耗活动，这种方式与最终成本对象依靠作业成本驱动因素、根据自身的多样性和变化来重新分配成本的方式一样。 　　将间接成本转化为直接成本不再像过去一样是一个难以解决的问题。集成的ABC软件允许进行中间直接成本核算，使其成为一个本地进程、内部客户或形成业务需求的必要组成部分。它还可以跟踪最终成本对象之间的成本归集。与传统的系统（如死板的成本中心成本逐步分配法）相比，资源和作业成本驱动因素将费用重新分配至更加本地化、细化的业务活动层级中，而传统的系统因仅仅依靠单一的成本分配因素来处理整个支持性部门的成本，从而降低了成本核算的准确性。 　　ABC软件采用主干线式设计，因此，成本能够在其中灵活地按照相应比例流动。最终，ABC通过费用分配和跟踪网络将100%的资源性费用重新分配到产品、服务线、渠道、客户以及业务维护工作的最终累积成本中。通过成本在整个网络中分配，成本状况具有了可视性，具体解释了作业成本驱动因素如何按照因果关系来“驱动”成本。这种可视性有助于企业明确哪些环节需要重点加以改进。 　　请看图1中的ABC成本分配网络，该网络由三个模块组成，并通过成本分配路径连接在一起。ABC提供了一个时期（如一个月）的成本概貌。将成本分配路径想象成宽阔的主管道和狭窄的分管道，每条路径的直径大小反映了流经管道的成本量。ABC模型的强大之处在于成本分配路径及其流量彻底完整地跟踪了成本―从资源性费用到每类客户（以及选择性地到每个特定客户）。客户是供应商所有费用和后续成本耗费的根源所在。