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浅析宝洁如何吸引与留住人才 　　【摘要】始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。作为一家跨国性的大公司，它是如何吸引和留住人才。秘诀就在于内部提升制度，但内部提升在一定程度上也存在不足，如用人部门容易搞小圈子，外面的优秀人才进不来，组织内部缺少人才的流动，思想容易窒息，不利于创新的问题。这就需要与内部提升制度相匹配的整个人力资源系统的支持。虽然内部选拔本是企业用人方式的一个自然选择，但在宝洁这种自然已经超越一般，延续了一百多年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心。 　　【关键词】宝洁 内部提升 招聘 培训 绩效 薪酬福利 　　宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立之初的1837年到1867年的30年里，宝洁公司曾花费了大量时间去思考和研究，用什么办法才能让员工一直留下来？答案是使员工对企业产生较强的归属感和让员工价值观与企业的价值观相吻合，而采用内部选拔制度就都能实现这两个目标。 　　现在的宝洁，除了律师、医生等职务，其管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。宝洁让员工在企业文化的熏陶下成长，确信长时间的文化感染会让员工充分认同企业的核心价值观，与企业共同发展。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的“公司”增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。在这样的工作环境下，宝洁的员工充分体验到了宝洁雇主品牌的杰出魅力，提高了企业的核心竞争力，赢得了世界同行的尊重，赢得了员工与公众的信赖。 　　作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论你是一个技术型的人才还是一个管理型人才，你未来的发展空间都会足够的大。内部提升的制度在宝洁得到严格地执行，包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年，被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年，他调任宝洁公司中国总经理；1994年，被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理……1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。 　　如何实现内部提拔的策略，这少不了公司人力资源系统的支持。下面主要分析人力资源系统中的招聘、培训、绩效和薪酬福利这四个方面： 　　1.招聘。以中国为例，宝洁充分利用了我国的高考制度。毋庸讳言，我国的高考制度存在着诸多缺陷，在应试教育的桎梏下，能够进入到名牌高校的并非都是顶尖人才。但是我们又不能否认，名牌高校出产顶尖人才的几率要远远大于一般的高校。然而，当国人还在对现行高考制度的功过是非争论得面红耳赤的时候，宝洁公司却早已学会如何充分利用这种“大概率事件”来为自己筛选人才，宝洁公司只在国内著名学府招聘人才，还不断根据以往录取人员的考核情况进行动态调整，这正是巧妙利用这种制度的有力证明。另外，宝洁公司在校园招聘过程中也力求打造企业的“职业”品牌。 　　2.培训。培训是发掘员工发展潜力，提升员工价值，保障内部提升人才来源的重要保障。公司每年从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，再经过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁培训体系强调“全员、全程、全方位、针对性”的培训理念，为员工特设的“PG学院”，实行系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训等。宝洁很少采用外部讲师，虽然严守内部讲师制的传统，但并不等于闭关自守。如果外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，并转化为宝洁内部的课程。比如，宝洁内部讲师也会参加摩托罗拉大学、惠普商学院等企业大学举办的课程培训，成功引进了六西格玛的课程，并改造成比较适合销售和服务行业的内部课程。经过培养的员工在企业文化等方面有认同感，这种内部选拔的人才培养方式为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为宝洁公司独一无二的竞争优势。 　　3.绩效管理。在良好的上下级关系的基础上，设立高绩效的标准，定期实行一对一的反馈与指导。并且与员工共同确立员工个人的工作与发展计划。这种计划制定不是命令式的，它建立在直接经理与下属相互信任的基础上，在真诚而透明的沟通之后形成。 　　4.薪酬福利。在激励中提升，宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。每年宝洁公司都会请国际知名的咨询公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结果及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。宝洁的激励既包括物质上也包括精神上的。物质上的包括提升和提薪，及平时一些及时的奖励。当一个人在物质上基本满足以后，精神上的奖励就显得