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企业如何拥有核心竞争力 什么是企业的核心竞争力？ 企业的竞争力包括技术、人才、管理、生产率、劳动力成本、公司业绩和管理的有效性、企业文化等诸多指标。 拥有核心竞争力首先必须拥有哪方面的能力？ 比较对手、同行的多项竞争力指标，比如业绩、研究与开发投入、技术水平及领先、市场占有率、企业管理阶层的人员流动频率、内部和谐程度、国际化经营的阅历、应付内外危机能力、创新与消化力、对本土市场的熟悉与适应力---- 对手或同行在哪些方面衰落、哪些发展是稳定和巩固的、哪些是薄弱环节，也可以发现自身的问题。 公开的可以学习到的，秘密的无法学到 秘密的竞争力是企业竞争力的秘密武器或手段。 作为专利的技术和知识产权实际上是企业的一种垄断竞争力，企业需要利用，不能停留。 企业领导人的文化、心理素质、敏感力、亲和力、团结力以及威信力、表率力、企业的历史基础和实力差别是不易被学到的。 但是，只要谦虚，企业家加强自身的修养，这些也是可以学到或发展起来的。 很多企业学习外部企业，觉得很难，或不得要领，问题就在于忽视了这些非语言和文字方面的东西，包括企业决策者的个性素质、心理素质。 核心竞争力是对企业生存、发展最关键、最具有影响的竞争能力。 企业的核心竞争力 核心竞争力第一个含义是企业知彼（内外之彼、人、技术以及各种信息）、知己、知（把握）时局（包括机遇、市场）的能力，也就是分析、比较、判断、选择、决策、对时机、机遇的敏感、把握的竞争力。 首先是企业领导人在这个方面的能力； 其次是其组织机构和人员在这些方面的能力。 孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆；只知己，不知彼，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 了解对方更需要了解自己。对于了解自己，很多企业实际上做不到。 经常跳出自己看自己、把自己也作为“彼”来研究的思维方法。很多人不知道用这个方法。 知时局及其变化，就能获得长久的生存与发展。 企业领导人的领导能力或素质的水平，是通过企业之间业绩的比较体现出来的。 企业不同阶段最具有影响或最关键的竞争力。在于不同阶段和时代对企业核心竞争力的转变和调整。 核心竞争力的产生 　核心竞争力需要从经验、知识特别是个人阅历以及社会、企业的各种制度和价值观中产生，更需要从个人修养和反思、总结、吸纳、创新中产生。 无论是竞争力还是核心竞争力，都需要细分，至少在功能和研究上如此。 往往这些细微的竞争力差别，在大家都差不多的时候，会使企业差距巨大。 创造中国企业自己的文化 企业家如何使人才尽其所能，给他充分的机会发挥，这对正在做大过程中的企业来说是一个难题。 现在已经进入国际市场的浙江杉杉企业集团的郑永刚说：“我对服装不是内行，但对当一家企业的老总则是内行。我从不做具体的工作，我是用人，用最专业的人做最专业的事。我是用人投资做品牌的。” 深圳华为的任正非说：“我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表，惟一需要我做的是，在大家研究好的文件上签上名。” 这些话说起来简单，甚至容易引起歧义，但没有成功的企业文化做底蕴，是无法自信地说出这些的。 这些企业家都具有很好的人格魅力，具有宽容的心态，包括在个人的收入方面。 相当多的企业在做大后，内部矛盾增加，人际关系复杂，人才大量流失，这样的企业虽具有了技术、人才的核心竞争力，但却流失了。 任正非虽才智出众，但对外界表现低态，企业甚至也不上市。在企业内部善做表率，对门卫坚持制度给予奖励，赢得员工的信任和诚服。 任正非的签字实际是集中了大家的智慧、自己的敏感和才智的结果。 郑永刚善于自我否定，不断推出新产品、新的管理模式，适应市场的变化，市场的发展证明了其正确。 华为一直强调自我批判精神，强调企业时刻面临危机。 竞争的过程和竞争的结果 把握了中国作为制度转轨国家的市场运转和变化规律，充分了解或经历了市场竞争的残酷的企业家才知道什么是竞争带给企业的教训。 对自己自信、对竞争无畏，甚至去挑战人和企业竞争的极限。 海尔的张瑞敏说，如果我们单纯与国际大公司比技术、比资本、比品牌，都差得很远。 我们只能靠人的素质、人的拼搏精神和我们自己的创新能力，力求在速度上超过他们。这一点，在我们与国际大公司打交道时的表现已经很令国外同行们刮目相看了。尽管我们的规模小，但我们的精神、我们的速度还是很令他们吃惊的。 正因为这些，才具有了成功的文化特色，使得这些企业能够脱颖而出。 企业文化的复杂性 企业文化很复杂，最关键的是要以理想、目标、思想、制度、机制或表率来管理企业，集中群众的智慧，创造一个统一力量、齐心协力、上下同心同德的领导群体和企业。 要不断地学习和适应，特别是向同行和对手学习他们的高明之处，