郁亮新政一周年.docVIP

郁亮新政一周年 　　2017年6月30日，王石卸任万科董事会主席，郁亮接任，迄今已近一周年。 　　几乎从第一天开始，万科就迅速切换至郁亮时间。他携万科高管重新梳理并编制了事业合伙人纲领，该纲领是郁亮管理理论的核心。 　　知情人士称，新纲领类似华为基本法，是万科的指导思想。它的内容更多是方向性的，比如以奋斗者为本、以客户为中心、遵循市场原则等等。纲领内容未来仍会不断进化。 　　为了让理论落地，万科开启了浩浩荡荡的组织重建，从集团、区域、一线，再到新业务领域，集体进入变革模式。 　　长达两年的万科股权争夺战终于平息，郁亮的注意力得以聚焦业务层面。两年间，万科的销售规模先后被恒大和碧桂园赶超，新业务的增长也未尽如人意，同时一线业务骨干积极性不高、人员流失率上升。郁亮必须发动基层、捉振士气，让万科重回领先轨道。 　　“这一年是郁亮时代的正式开始，他要打造一个真正带有郁亮印记的万科，去适应新时代和新业务的需要。”一位万科中层管理者评价说。 　　2017年，万科实现全年销售额5298.8亿元，位居行业第二。但是，今年以来，地产股多震荡，加上第二大股东宝能持续的清仓行动，让万科股价陷入下滑通道。曾经连续5天一路下滑，市值蒸发近200亿元。 　　资本市场需要一个更具想象空间的万科。从销售额第一的位子上滑落后，许多人质疑万科是一家大而全、却没有招牌业务的公司。此外，万科的业务集中在―二线城市，这恰恰是一个被政策、资金、土地严格限制的市场。 　　高歌猛进的开发时代渐行渐远之后，整个行业的下一个增长点在哪里？过去相当长时间，行业进入迷惘时，指引方向的总是万科，但如今万科自己似乎也陷入了迷惘。 　　从去年至今，郁亮在万科内部发起一次又一次头脑风暴，不断研讨变革方案、不断得出结论，又不断推翻结论。和以往一样，郁亮不给出答案，他把议题托付给一个个座谈会，向每一个中基层要答案。这个过程漫长而疲惫，但对信奉民主管理哲学的郁亮而言，这是必须的过程、必须的代价。 红蓝军PK 　　事业合伙人纲领是万科的管理核心，在新纲领的讨论中，万科使用了红蓝军模拟假想敌的模式。“红军”指代万科领导层，“蓝军”是基层骨干，红蓝军PK是以下级的新思路去挑战、评判上级的决策 　　郁亮比过去更忙了。 　　在深圳大梅沙万科总部，有关变革的会议常常持续一整天。知情人士说，郁亮尽可能全程参与这些会议。有一段时间，会议相当密集，很多中高层甚至每周飞一次深圳。 　　这次变革被认为是郁亮上任万科董事长之后的一号工程。在历史上，万科虽然多次发起变革计划，但这一次郁亮投注了超乎以往的精力。 　　第一个变革动作来自万科文化和思想理论体系。2017年，万科最重要的动作是编制事业合伙人纲领，它是一次公司管理的深层创新。郁亮和万科CFO孙嘉全程参与，中国人民大学商学院教授周禹与麦肯锡团队配合协助。 　　据《财经》记者了解，编制纲领的讨论使用了红蓝军模拟假想敌的模式。这个模式中，“红军”指代万科的领导层，“蓝军”是基层骨干。红蓝军PK是以下级的新思路去挑战、评判上级的决策。这么做的目的是开放视角，发现新问题。 　　蓝军的主将是万科高级副总裁谭华杰。谭曾经出任万科董事会秘书，在万科股权争夺战中卸任，但多年来被认为是郁亮身边的智囊。蓝军成员来自全公司，招募对象是那些有想法的年轻人。 　　PK之后，万科总结出了事业合伙人的“四共”精髓：对时代、行业和企业未来发展方向要有“共识”，要“共创”优秀业绩和价值，“共担”风险和责任，与投资者和广大利益相关方“共享”发展成果和利益。 　　紧接着，从事业合伙人纲领落地出发，万科启动第二个变革――全方位的组织重塑。重塑秉持的理念是，新理论要指导新实践。因此万科总部、各区域，甚至新业务都要加入到重建阵营中来。 　　“这是一次任务导向的变革，简单说就是为了多打粮食。”一位接近此次变革的万科人士说。这么做的愿景是提升盈利能力，做强各类新业务，用组织迭代去拉升万科销售座次。 　　《财经》记者独家获悉，万科还成立了许多变革小组。其中包括研究理论体系的光荣小组、研究激励机制调整的耕耘小组、研究奖金方案变化的收获小组、研究组织重建的未来小组（又称万科集团总部组织重建小组）等。 　　前三个小组都在去年成立――从2017年至今，万科的理论体系、奖金方案和激励机制已经做了相应调整。 　　从奖金方案来看，万科薪酬体系中奖金历来占大头。2017年薪酬调整之后，一些人发现自己底薪微升，而季度奖被取消，整体薪酬甚至有所下滑。一时间，万科内部怨言沸腾。 　　一位万科高管告诉《财经》记者，调薪是为了匹配万科从垂直化管理到更扁平化的管理模式。“90%的人其实都加了底薪，之前万科底薪的确低得不合理。” 　　三个小组成立之后，组织重建变成当务之急。随后，从万科集团总