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传统卖场虚拟模式难题与对策 　　 吗? 　　从客户体验来看，很多传统企业的电子商务网站都存在一些共性问题： 　　第一，页面打开速度太慢，很多企业沿用形象展示的官网建设思路，来建设网购商城，网站看上去很炫，但消费者要等上几分钟甚至更长的时间，才能打开，这样会导致消费者因等待时间过长而离开。 　　第二，因B2C网站与消费者先期沟通的方式主要是网站的“图片和程序”，这样对产品图片的要求就非常高，消费者不可能一边打电话听客服介绍产品，一边寻找自己需要的产品，这样的图片将屏蔽掉很多销售机会，而很多刚进入B2C的企业对产品图片的处理相当随意，产品图片失真，图片粗糙，某些首页产品同着陆页主视觉产品大图不相符。 　　第三，视觉上这些网站愿意堆砌很多图片在首页，显得页面拥挤，但并不突出重点商品，因此抢了消费者对主流商品的注意力。 　　由此可见，传统企业进入B2C的网站体验距B2C行业成熟水平还有较大差距，需要继续关注网站的“客户体验”，加速修正，以满足客户使用网站的功能，降低信任成本，增加网站效率，更好地服务网购人群。 　　 　　“实体+虚拟”模式的难题 　　 　　2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式宣布其三年发展战略。据称，易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁将依托自身庞大的采购和服务网络，组建1 000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购网占据中国电器网购市场超过20％的份额，将其打造成为中国最大的3C电器B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 　　苏宁易购网的优势在于其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将具有一定的差异化。 　　从技术、客户资源、市场推广、支付到物流配送，苏宁易购网的整个竞争链条，似乎都要全新打造，且势在必得，并藉此链接更多的3C产品品牌商和网购人群依附于苏宁易购网，但要实行起来却不是那么容易。首先，全部重新打造网购人群和3C类产品品牌商沟通的桥梁中最重要的环节就是与3C类产品品牌商真正实现后台技术对接，这需要耗费大量的人力处理商品上下架、运营、订单处理及售后等工作，毫不夸张地说运营苏宁易购网是一个巨大的体力活。其次，从市场推广上，苏宁的BD活动是需要与互联网媒体谈“那种”电子商务企业精打细算的效果营销，这对于销售几十亿的公司来讲，要“斤斤计较”地获取这样的市场推广资源，在流程的灵活性上显然并不容易。再次，电子商务企业眼花缭乱的在线促销形式成为横在苏宁易购网面前的屏障，与苏宁实体店相比，这些促销活动已经不是厂家报备，卖场审批了，这需要苏宁易购网自己“想辙”。最后，传统品牌企业在独立网购方面，不论是运营、市场推广、客户服务还是物流配送，都是极其缺乏，每家公司都有不同的情况，对产品、运营、市场推广、客户服务、物流配送和渠道策略都不一样，苏宁易购网能不能依据它们各自的情况提供定制化的服务，尤其是在网络品牌运营和客户服务方面，苏宁易购网有更好的解决方案吗? 　　当然，苏宁完善的线下供应链、物流体系和服务体系都是独立B2C企业的劣势，京东商城融资1.5亿元后将有一半资金用来完善物流及服务体系，独立B2C薄弱的环节对苏宁易购网来讲，则具有先天优势，如果能将这些资源与互联网结合，一定可以发挥更好的效果。 　　 　　“实体+虚拟”模式的优势整合 　　 　　就渠道而言，独立电器B2C遇到的问题苏宁易购网也会遇到，而且苏宁易购网的麻烦还要更多。 　　第一，态度问题。苏宁提出了全新产品系列的概念，但这个产品系列并不是为网购人群量身定做的，而是以消耗既有供应链资源为目标。 　　第二，分工问题。传统渠道和网购渠道之间的矛盾，苏宁易购网没有任何“说辞”，虽然新闻通告中强调了苏宁强大的仓储、物流、售后服务将服务于苏宁易购网，但怎么做并没有清晰的脉络和明确的利益分配。 　　第三，传统渠道普遍采取严格区域代理经销制度，实行统一的价格政策，而网购覆盖的范围却是无边界、无区域的，网购必然会损害经销商的部分利益，尤其是网络价格出现松动之后，可能会挫伤经销商的积极性，有可能撼动品牌的营收基础，因此苏宁易购与店面渠道的矛盾难以调和。 　　第四，线上线下价差问题。电子商务企业快速反应的促销方式，价格变动，将严重干扰苏宁和苏宁易购网的价格体系，坚持线下线上同价销售，苏宁易购将失去优势；差价销售，则会危及门店销售的利益。 　　第五，线下苏宁有一大部分收入由厂家促销活动和厂家店内广告组成，而线上暂时没有媒体效应的苏宁易购