人力资源管理专业化和家族企业成长.docVIP

人力资源管理专业化和家族企业成长 　　[摘要]改革开放以来，家族企业得到迅猛发展。但是，随着规模的扩大，家族企业在员工结构、人才引进等方面的局限性日益严重，这些问题极大地阻碍着家族企业的健康成长。本文采用案例研究方法对江阴海达橡塑集团创业期、扩展期以及成熟期三个发展阶段的人力资源管理专业化演化过程作了深入考察和分析，并构建了人力资源管理专业化与家族企业成长关系模型，旨在更好地促进我国家族企业的发展。 　　[关键词]家族企业；成长阶段；人力资源管理专业化 　　[中图分类号]F272 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1006-5024(2011)10-0053-03 　　[基金项目]教育部人文社会科学研究规划基金项目“中国家族企业员工组织政治知觉及其绩效作用机制研究”(批准号：10YJA630083)；江苏省科技厅软科学计划项目“战略性产品研发与产业化团队构建方案研究”(批准号：BR2008084)；江苏省教育厅“青蓝工程”资助 　　[作者简介]李前兵，淮阴工学院经济管理学院副院长、副教授，南京大学工商管理博士后，硕士生导师，研究方向为人力资源管理、家族企业管理。(江苏淮安223001) 　　一、引言 　　改革开放以来，我国民营经济得到快速发展。据统计，在民营经济中，家族式经营的企业占到90％以上，他们不仅在我国当前的国民经济中发挥着重要的作用，从长远发展来看，也将是我国市场经济发展中不可忽视的重要企业群体。但是，随着企业规模的扩大、市场竞争的加剧，家族企业在员工结构、员工激励、人才引进等方面的问题和弊端越来越明显，这些问题严重阻碍着家族企业的健康成长。为了有效解决这些问题，家族企业必须逐步建立符合自身特点的人力资源管理专业化体系。为此，本文以案例研究的方法，以江阴海达橡塑集团公司为例，深入探讨家族企业成长过程中人力资源管理专业化的演进路径。 　　二、人力资源管理专业化与江阴海达橡塑集团的成长 　　家族企业人力资源管理专业化是建立在制度一部门一人才三位一体的基础上，具体包括人力资源管理制度化、人力资源管理部门化、家族企业人才社会化三个方面。人力资源管理制度化就是指企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度，建立起完善的人事制度。人力资源管理部门化是指明确各部门的职权与职责，建立合理的组织结构，特别是成立专门的人力资源管理部门。家族企业人才社会化是指建立完善开放性的人员招聘机制，不断引进外部人才。 　　Matthew.w.Rutherford等人(2003)分析了从小企业发展到中等企业过程中的关键的人力资源管理问题。他们把这一过程分成三个阶段：创业期、扩展期和成熟期。他们认为，人力资源管理实践应当和企业的需要相匹配，而在不同的发展阶段，企业的需要是不同的。本文因此将参考Matthew．w．Rutherford的研究方法，把江阴海达橡塑集团公司的发展分为创业期、扩展期、成熟期三个阶段，并分析每个阶段人力资源管理专业化演进路径的特点。 　　(一)阶段一：创业期 　　1．没有规范的人力资源管理制度。在公司创业期，家族领导者的决策随意性较大、企业制度缺少且规范性与可操作性不强。在人力资源配置方面，基本的人力资源管理制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、考核薪酬、晋升、辞退等，没有一套科学、合理的制度规范，往往凭当时管理者的经验和主观判断决定，随意性大，感情多于理智。公司在招聘人才时往往首先想到的是用家族内成员或亲朋好友介绍的人员，招聘方法也非常简单，一般是直接录用或者是根据个人简历情况做概括性的了解，而不需要进行全面的测评即被聘用，只通过厂内简单的上岗培训或者用老师傅带徒弟的形式培训。没有正式的考核制度，直线领导在确定下属的工资晋级时没有客观依据，完全凭主观判断，搞平均主义，员工干好干坏都一样。 　　2．部门设置不合理。1995年公司部门只有质检部、一车间、二车间、供应科、会计办，公司创业者既要抓生产又是搞销售，公司内部运营主要由当时的副厂长在承担，公司创业者经常要出差去外地跑销售，一个人身兼数职，既做营销又做采购，还要管理生产。1994年公司规模迅速扩大，人员也急剧增加，从100人增加到350人，权力高度集中，很多职能仍旧由创业者直接控制，由于多头指挥、沟通协调困难、难以监控的缺陷，造成生产购销计划不准确、计划常常无法按时完成。由于管理层次少，企业内部管理以“人治”为主，此外由于职能部门的不完善，使职责无法落实到具体部门，这样就使企业整体运营得不到同步衔接，阻碍了企业内部部门的协调，降低了公司的效率，严重浪费了资源。 　　(二)阶段二：扩展期 　　1．开始建立各项人力资源管理制度。在企业初创阶段，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业