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供应链横向并购影响因素研究述评和展望 　　内容摘要：横向并购作为企业并购的主要类型，使得供应链管理范围扩大，难度加深，关系到战略目标的最终实现。本文梳理近年供应链横向并购的相关文献，在归纳供应链横向并购效应基础上，对供应链横向并购的影响因素进行分析和阐述，并探讨了未来的研究方向和议题。 　　关键词：供应链 横向并购 并购效应 影响因素 　　引言 　　普华永道发布的统计数据显示，2015年我国地区企业并购交易总金额增长84%，交易总量上升37%，达到7340亿美元，为历史新高。国务院2014年3月发布的《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》显示新政下相关的管制政策放松及政府对兼并重组的鼓励倾向，我国日益成熟的经济环境而带来的持续性行业整合成为企业并购的主要驱动因素。 　　行业内整合大多为企业间的横向并购，即产业链中从事相同环节的经营活动、提供类似产品和服务的两个企业之间的并购行为。从中观层面来看，横向并购体现在企业所处供应链的整合。实践表明，多数并购失败的主要原因是参与企业没有对供应链付出足够的重视，无论在并购交易前、实际的并购计划中、还是后续的整合环节（Herd et al.，2005）。横向并购既是解决冲突、增强能力的一种重要手段，也使得供应链管理范围扩大、难度加深，改变供应链企业的合作关系，影响行业竞争的市场结构，关系到整体战略目标的最终实现。 　　本文梳理近年供应链横向并购的相关文献，在归纳供应链横向并购效应基础上，对供应链横向并购的影响因素进行分析和阐述，并探讨了未来的研究方向和议题。 　　供应链横向并购效应 　　（一）协同效应 　　获得并购效应是企业参与并购的主要目的，横向并购效应主要来自协同效应，即新企业所产生的效益要大于原分散的企业各自努力所创造的效益的总和（Ansoff，1965）。一般并购企业的收益增长主要基于市场力量的提升、规模经济的增强以及运营效率的提高带来的成本节约。就规模经济而言，超过70%的并购旨在通过企业的边际成本减少而获得成本效率（Houston et al.，2001）。实证研究表明运营协同带来的效率是成功并购的主要决定因素（Delong，2003），例如在汽车等行业中库存共享的成本节约就是推动经销商并购重组的主要驱动力（Cho，2016）。 　　在横向并购中，构建适应动态市场变化的供应链是最有效的协同来源。并购企业将双方的供应链管理技术互为交融和学习，使其成为更先进的方法为新组织所共有，以降低并购面临的风险与复杂性，提高效率，降低成本，创造协同效应（坎贝尔等，2000）。 　　（二）竞争效应 　　协同效应给企业带来明显的成本优势，而市场力量的提升使得行业进入壁垒提高，行业集中度加强，供应链上下游的力量和同行业竞争格局改变，从而产生横向并购的反竞争作用，相关研究主要关注协调效应和单边效应。协调效应指横向并购增加了所在市场隐性或显性的共谋、勾结行为的可能性;单边效应指横向并购增加了并购企业提高价格、减少产出的动机，导致社会福利减少，出现利用市场势力进行不良竞争的单边行为（莫塔，2006）。 　　从行业结构来看，由于并购导致可能的竞争对手进入或退出，供应链横向并购的竞争效应对市场的进入与退出壁垒也具有直接作用，它主要体现在对价格变动及变动趋势的影响，以及如何在市场层面影响消费者，这些影响在并购参与方具有单一市场或占据较大市场份额时更为明显（Hosken et al.，2015）。 　　供应链横向并购协同效应和竞争效应的对比如表1所示。本文将主要围绕这两种效应对供应链横向并购的影响因素进行分析和阐述。 　　供应链横向并购影响因素 　　（一）并购管理者及利益攸关体 　　被诸多研究者所认可的是，并购主导方是否具有供应链管理的视野和技能至关重要。出色的供应链管理可被视为掌握一种核心竞争能力，直接与公司的财务绩效关联（Herd et al.，2005）。Nguyen（2012）研究了并购出价方的CEO在影响目标行业关键供应链关系上的经验，并把它与并购质量及CEO的薪酬相联系，认为具有这样经验的CEO在交易公布中表现出更高的并购收益，供应链专业知识与并购后的企业能否改善长期的经营业绩相关联。 　　除了主导企业高层管理者在并购决策中发挥关键作用外，并购还受到企业内外利益攸关体的影响。从企业内部角度而言，并购公司高管和雇员异文化的压力和身份认同对其并购中的工作效率和集体学习产生一定的影响（Kato amp; Schoenberg，2014），从企业外部角度而言，宏观层面并购案被进一步审查和终止的概率随并购方市场份额的扩大而增加，这一概率也会在审查方发现市场进入壁垒较高或者并购后更易于勾结与共谋而增加（Bergman et al.，2005）;微观层面并购后2