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如何做商品优化和促销管理 　　在屈臣氏工作超过十年，见证了屈臣氏的成功，也亲历了屈臣氏曾经的落魄，屈臣氏最初进军大陆时只有几十家门店，后来很快面临亏损倒闭的风险。在遭遇瓶颈时，屈臣氏的管理层都做了什么？我想这些对于在座的店老板有很大的借鉴价值。因为今天的零售商都面临着铺租高昂，人力成本高昂，互联网冲击等难以克服的瓶颈，怎样才能突围而出呢？借此次机会跟大家做一下简单的分享。 　　前段时间我走访了不同地区的一些零售店，发现他们存在一些共性的问题――对消费者不了解，店铺商品结构不合理。有些店开在居民社区，有些店开在步行街，但他们的商品结构居然是一模一样的。大家想想，有谁愿意从大老远的步行街买一袋纸品回家？所以商品结构决定了店铺的销售和盈利状况。 　　优化商品结构 　　对于商品结构，大家可能都比较熟悉，但什么是空间规划？这是屈臣氏的一个独特盈利武器，意思是指在一个门店里给每个品类分配多大的陈列空间，以此提高每个品类的销售贡献值。 　　品类管理如果做好了，零售商和消费者都能从中受益，既能帮助零售商提高销售额和利润，提供较佳的采购及商品组合建议，减少存货、减少缺货和滞压，快速开店，保证执行的一致性，构筑竞争优势；也能更好地满足消费者对不同商品的需求，提高消费者购物的便利性，带给其愉悦的购物体验，提高消费满意度和忠诚度。 　　2014年，我们的化妆品店应该优化哪些品类来提高门店销售额？可以参考表1。屈臣氏每年会做一到两次的品类结构调整，主要是看未来的趋势，哪些品类有机会点，哪些品类会拖后腿，然后再做一些品类优化工作，根据这些趋势分析把更多的门店空间和销售机会让给有潜力的品类。 　　品类管理的第一步是做商品结构评估。通过跟踪问答了解消费者行为，通过搜集会员的个人信息和消费记录，整合会员数据库，通过考察周边竞争对手的商品结构与价格策略来做市场调研，还有对门店销售数据以及不同的商圈特点作详细的分析总结。 　　第二步进行商品分类。昨天王继雄老师做了比较详细的讲解，我在这里不再赘述。但是必须强调一点，如果商品的品类划分不正确，会导致整个数据分析上的错误，建议大家参考表2。 　　第三步统计陈列资源。即自己的店铺总共有多少个货架，每个品类分布在哪些位置，通过系列的数据统计来合理地分配陈列资源，关于这一点，后面我在“做好商品空间规划”中会详细讲解。 　　第四步统计商品陈列空间。参考品类划分定义表，将门店商品分为大分类，中分类，小类，然后根据每一个品类正常的贡献值来分析该品类占有的陈列面积。 　　第五步计算商品的综合销售贡献，目的是算出每个单品及每个品类在门店里的销售业绩。综合销售贡献=（销售金额占比*40%）+（毛利金额占比*40%）+（销售数量占比*20%），大家可以根据这个公式回去算一下自己门店中一些品类的贡献值，如果贡献值不够高，那么他可能浪费了货架空间。除此之外，还要明白每一个单品在门店中的价值，是带来了客流，还是带来了利润。 　　做好商品空间规划 　　做品类结构的管理，首先要弄明白大分类的贡献额，这关系到每个大分类的货架空间。我们来看这张表，皮肤护理大类的货架占比是34.2%，综合销售占比是52.9%，那意味着他的货架空间不够，也就是说货架空间少了18.7%。还有现在很多零售店在卖的家居用品，货架占比20.7%，综合销售占比2.7%，意味着他浪费了18%的货架空间。那如果我们把这些多出来的货架空间换成其他有潜力的商品，是不是更有利于提高门店的销量？ 　　从上述表格中我们发现，家居用品浪费了很多的货架空间，那下一步该怎样去优化这个大类呢？大家看这个表格，将家居用品再做中分类和小分类，包括纸品和衣物护理两个中分类，还有卷纸、抽纸、盒纸、手帕纸，洗衣液、洗衣粉、洗衣皂等小分类。从表格中我们会发现，12卷型号的卷纸货架占比是27.3%，综合占比是5.4%，也就是说这个小分类浪费了21.9%的货架空间，分析完这个数据之后，我们就可以缩减这个产品的陈列面。 　　做完商品优化后，怎样去估算商品调整后带来的实际效益呢？所以，我们要做商品结构和陈列优化之后的效益规划预估。举个例子，这个表格中皮肤护理中的小分类面膜，他的货架节数是8节，商品数量是288个。当我们把货架节数调整至10个，商品数量增至300个或400个后，就可以做效益预估。原来的288个商品总销售额是多少，毛利是多少。经调整后核心商品有多少，淘汰掉了哪些商品，引进了哪些新品，再进行销售额和毛利的估算。 　　通过这些，大家就能弄明白一家门店的销售期望值。实际上，屈臣氏这个工作做得更细化，他们会根据不同的商圈来估算店铺面积的大小和商品组合的差异。前段时间有一位广西的店老板问我，怎杨才能快速拓展高效的门店，因为他们没有一个较为规范的商品结构标准。在座的店老板可以尝试用这种科学