大教学和小行政高职院校管理模式新探.docVIP

大教学和小行政高职院校管理模式新探 　　摘要：高等教育国际化、普通高校高职化加剧了高职院校间的竞争。为顺应政府向服务转型的趋势，赢得教育领域的竞争优势，高职院校必须弱化权力意识，使行政加速向服务转型，将有限的资源优先向教学工作倾斜。文章指出，建立“大教学与小行政”的高职院校管理模式已刻不容缓。 　　关键词：高职；大教学；小行政；服务 　　 　　在国家计划经济体制下形成的行政型高校管理模式，在我国教育发展史上发挥了积极的作用，但近年来，却暴露出越来越严重的问题。有的学者将这些问题概括为“三多三少”，即行政权力管理多、学术权力管理少；共性管理多、个性管理少；低层次的管理多，高层次的管理少。这些问题不利于高职院校竞争力的培养，制约了高职院校的持续发展，解决这些问题已迫在眉睫。 　　 　　推行“大教学与小行政”管理模式的必要性 　　 　　（一）教学是高校竞争焦点 　　1．外部竞争 　　高等教育的国际化，使我国的高校直接面临世界发达国家高等教育机构的挑战。挑战来自两方面,一是外国教育机构吸引更多的中国学生到国外留学,二是外国教育机构通过与我国高校合作办学等方式进入我国，直接参与我国高校竞争。2006年10月在北京举行的国际教育展上，参展的海外院校由2005年的400个增加到450个，说明我国高校面临的挑战越来越严峻。 　　[普通院校高职化。以广东为例，2005年、2006年和2007年省内普通高校本专科毕业生初次就业率分别为95%、88.36%和88.74%，呈下降趋势。为提高毕业生就业率，各校都将目光瞄准广东中小企业。近几年，广东中小企业发展快，人才缺口大。为进行有针对性的人才培养，这些高校逐步改变培养模式，出现了普通高校办高职、中职学校高职化的倾向。当这些非高职型学校向高职教育领域渗透时，高职院校的发展难免“腹背受敌”。 　　2．内部竞争 　　1985年，中央确定了大力发展职业教育的方针，提出“积极发展高等职业技术院校”的要求。截至2007年5月，全国高职高专院校已接近1200所，占普通高校的60%。其中，广东高职院校67所，占广东普通高校（105所）的70.35%；广州地区高职院校43所，占广东高职院校的64.2%。 　　各高职院校都力求与社会无缝对接，希望其毕业生一走上社会就能直接融入社会，在社会上顺利实现人生价值。而实现无缝对接的主要手段就是教学。如果教学质量不过关，学生就不能真正掌握社会需要的技术技能、不具备社会所需要的综合素质，这时融入社会的门槛就相对高得多，学生就会无力跨过这个门槛。 　　不管是外部竞争，还是内部竞争，高职院校与其他院校“短兵相接”之处就是教学质量。谁的教学质量高，谁就 　　能在竞争中立于不败之地。 　　（二）行政向服务转型 　　2004年3月，温家宝总理指出：“我们要把政府办成一个服务型的政府，为市场主体服务，为社会服务，最终是为人民服务。”2008年5月31日，国家主席胡锦涛在看望陕西地震重灾区汉中市的受伤村民时说:“我们都是人民的勤务员，人民的事情我们都应该关心。”胡锦涛总书记的话进一步表明了建设服务型政府的必要性。顺应政府转型的潮流，高校也应该转型成为全面服务学生的机构。 　　（三）行政为教学服务 　　随着高校规模的扩大和社会分工的精细化，高校内部机构不断增多。这些机构为获得比其他机构更多的话语权，都希望自身做大做强，凌驾于其他机构之上。这样，在个体利益需要的无限性和社会资源供给有限性的矛盾前提下，部门之间在经济利益上的冲突将会大量地、经常性地发生，这势必增加高校的协调成本。 　　高校是教书育人的场所，不是比权力大小、官阶高低的地方。高校内设机构不应陷入“官本位”的泥潭，否则，就会将学校大部分甚至所有的精力在泥潭中耗光，无心也无力做好教书育人工作。学生是学校的主体,学校的所有资源都应向学生倾斜。以此为标尺，教学工作与学生的关系是直接的，而行政工作与学生的关系是间接的，因此，相对于行政工作来说，学校的资源要优先向教学工作倾斜。 　　 　　建立“大教学与小行政”管理模式的措施 　　 　　（一）深化改革，观念为先 　　万事开头难，最难的是转变思想观念，因为思想观念的形成并非一朝一夕的事情，而是机构或个人长期的行为习惯的积淀。要改变它，就要做好“打持久战”的准备。进行深层次的改革更是如此，更需要从解放思想入手，彻底颠覆旧思想，树立新观念。 　　学校必须对改革中遇到的困难进行充分估计，做到“知己知彼，百战不殆”。“没有完美的个人，只有完美的团队”，要充分、有效地发挥团队的作用。因此，在改革之初，要摸清团队成员的个人需求，建立个人需求和团队需求有效对接的桥梁，细致地做好思想发动工作。只有团队树立了共同的价值观，改革才能事半功倍。学校要正视转变观念的艰巨性