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4、配电盘模式 –提供扎堆平台 在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高，这会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或交 易的平台，从而降低买卖双方的交易成本，而提供中介业务的企业会 得到较高的回报。 正如老话所说：货卖扎堆。当一个“场”形成了规模，自然会带动人气的直线上升，身处这个环境的商家也就省掉了宣传、推广费用， 并且大大缩短了客户对其的认知周期，从而提高进入利润区的速度。 * 案例1：eBay的电子拍卖平台 电子拍卖是传统拍卖形式在线实现。卖方可以借助网上拍卖平台，运用多媒体技术来展示自己的商品，这样就可以免除传统拍卖中实物的移动。竞拍方也可以借助网络，足不出户进行网上竞拍。这种拍卖方式的驱动者，是传统的拍卖中间商和平台服务提供商（PSP）。 eBay 在中国叫易趣，于 1995 年创立于美国，是全球最大的网络交易 / 拍卖网站。面对日趋红火的 eBay 业务，美国媒体叫出了“让电子港湾清理您的房子”的口号。于是，成千上万的美国人翻箱倒柜，把家中或珍藏或多余的物品翻出来，放到 eBay 网站上去拍卖。 * 1996 年以前，中国红星家具集团旗下的家具城主要卖自产的家具并代理其他品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐。这使企业出现危机——5 年内销售额从 600 万元上升到1.5亿元但利润率却直线下降，到 1996 年竟有 60% 的连锁店出现亏损。 1997 年起，红星集团总裁车建新砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到 2 万平方米以上，大胆 引入了“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场。 案例2：由家具到家居的红星 * 车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差( 批发价和零售价之间的价差 ) 为提供经营场地和服务，收取租金和管理费。 在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。 同时，红星把一切售后服务都揽过来——“一律负责到底”。 案例2：由家具到家居的红星 * 北京设立了很多专题性购物街区，如：东直门的餐馆一条街、三里屯的 酒吧一条街、马连道的茶叶一条街等；各种专业批发市场，如天意小商品批发市场、西直门服装批发街等。由于专题购买，这些街道人气鼎盛，生意火爆。 案例3：其他案例 * 国美整合了原本分散的家电分散渠道。原来，每个家电都有自己的渠道 网络，但那是非常低效的——顾客购买产品得不到友好的服务，购买后出现 问题没有人维修。国美看到了这一点，显著地改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得了强势的市场话语权和巨额利润。 案例3：其他案例 * 5、区域领先模式 中国当前的特殊国情是：当市场经济不是很完善的情况下，区域之间的壁垒在一定程度上仍然存在。这种壁垒的存在为企业建立区域优势提供了可能。同时这个区域的经济发展速度和经济总量为企业的 迅速发展提供了发展的契机。这些因素为企业在发展的过程中把握区域这个优势，提供了很好的帮助。 * 对啤酒的生产来说，区域性具有不可替代的重要性。 首先，啤酒讲究新鲜度及运输存在困难，决定了啤酒最佳销售半径约为500 公里。跨区域销售，则使企业产品在外地市场容易失去价格优势，因而只有采用“销地产”的策略才能使产品占领市场。 啤酒业是典型的规模出效益的行业，固定资产投入大。只有年产量超过 5 万吨的企业才能有利润可言。 案例1：立足广东的珠江啤酒 * 再者，消费者口味习惯的存在。一些老的区域啤酒品牌，既不做市场， 也不做品牌，即使遇到激烈的市场冲击，照样能保有半壁江山。 案例1：立足广东的珠江啤酒 * 资源模式4种 企业的经营过程是一个不断发展的过程，需要企业各种资源的不断支撑这种发展趋势。所以企业内外部资源的整合，是企业各个发展阶段都必不可少的。无论是企业内部人财物、经营方向、组织构架等变动，以及企业外部宏观和微观政策的适应程度，都是企业需要长久练习的一项重要工作。 * 资源模式4种 * 1、优势资源模式 企业经营者应积极开发丰富的外部资源为己所用。物以稀为贵， 企业如果掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉；懂得扬长避短的企 业，往往会把自己处于弱势的职能虚化，借助外部资源实现优势互补， 以此获得更大的发展空间。 * 案例1：独一无二的明斯克航母 1998年底德隆集团以540万美元购得前苏联航母明斯克号，筹建世界独一无二的航母军事主题公园。 ◆ 此后德隆又购买原航母直升机、歼击机、世