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神华集团供应商管理和ERP同步推进 　　作为一个年采购额达到200亿元的大型综合能源企业，采购管理对神华集团来说非常重要。因此，尽管要实施的ERP本身也有采购和库存管理功能，但为了强化采购管理和供应商管理，真正将集中采购管理落实到位，神华集团在实施ERP的同时启动了SRM（供应商关系管理）项目。 　　神华集团希望通过基于SRM建立的寻源及供应商管理系统集采业务功能，建立高效的物资管理业务流程，实现信息资源的高度共享，保证集团物资管控目标的实现。 　　从“SH 217”工程说起 　　神华集团公司是一家以煤炭为基础，煤矿、电力、铁路、港口、航运、煤化工一体化发展，产运销一条龙经营的大型综合能源企业。作为一个采用纵贯产业链上下游的跨行业、跨地区经营模式的集团企业，如何进行集约化管理，对各种资源进行合理调配，对瞬息万变的市场做出快速反应，是神华集团实现持续发展的关键要素。 　　为此，神华集团在2010年启动了以ERP为核心的“SH 217”信息化建设工程，旨在在统一的信息架构下全力推进信息化建设，实现信息的整体集成和业务的高度协同。 　　所谓的“SH 217”，指的是建设“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升。其中，“两横”指的是产运销协同调度指挥平台、人财物协同资源整合平台两个横向协同平台；“一纵”指的是一体化纵向管控平台；“七大业务能力”是指通过信息化建设，促进集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力和综合管理能力七项业务能力的提升。 　　神华集团于2011年8月启动了“SH 217”的核心项目——SAP ERP的试点建设。与ERP同时进行的，还有SRM项目。 　　一般来说，作为集团企业的信息化建设的核心项目，ERP要先行，而且ERP系统中本身就有采购和库存管理功能。而神华集团将SRM项目与ERP同步建设。这是为什么呢？ 　　“有的企业看重哪个环节就先做哪个环节（相关的项目）。”神华集团信息管理部副总经理丁涛解释说，“但是对于“SH 217”工程来说，这两个项目都非常重要，一起做可以减少后续为了进行系统集成所要付出的成本和代价。” 　　同时，丁涛认为，ERP上的采购功能对于神华集团来说“仅仅做到执行层面还不够”，他们希望管到“让什么样的供应商签什么样的合同，用不同物料的属性确定不同的采购策略……”。 　　为此，神华集团希望通过建设SRM来实现全集团物资的统一采购、统一仓储配送，优化采购物资的配置。 　　处理好管理变革与数据清理 　　丁涛认为，SRM的实施难度并不在于系统，“因为系统是商业化的”，难的是项目所涉及的管理变革和数据清理。 　　“管理上的变革是最大的难点。”丁涛指出，多年以前人们就已经意识到统一采购、统一仓储配送的价值，但是这做起来很难，这是因为原来集团企业的管控模式决定其物资管理是分散的。实施SRM的目标是实现物资的集约化管理，就会涉及整个物资管理体制中的所有岗位、所有部门的定位、职责分工、权限的重新划分，肯定会遇到一些阻碍。 　　此外，有些二级公司已经采用诸如Oracle等其他供应商的管理软件产品，要将其统一换成SAP的产品，这对他们来说也是个艰难的抉择和举动。 　　神华集团实施SRM的另外一个难点是数据的统一。因为神华集团之前的管理比较分散，因而下属公司应用的系统也比较分散，各自的物资数据在各自独立的系统中流转，缺乏统一的标准，甚至连物资的量级、单位也是不一样的。丁涛介绍，神华集团每个二级单位都有几十万条编码，要让这些二级单位区分哪些是统一编码，哪些是专有编码；通用物料的编码规则是什么，专业物料的编码规则又是什么……还要将以前的库存和历史交易记录中的数据更改过来，非常复杂。 　　但是丁涛认为，要优化采购和仓储管理，这项工作是必须要做的。他说，有些企业在上ERP时并不统一物料编码，其主要目的是在系统中完成采购这一业务，在采购一种物料时如果没有看到相应的编码，他们只是在进行物料采购时增加一个编码，这对管理的提升无益。但是要想通过应用IT系统来提升管理水平，如果缺乏统一的物料编码，就不可能对物资进行统一配置，进行集中采购，也无法形成合理的供应商管理策略。 　　为了保证物料编码的准确性和合理性，神华集团成立了专门的物料编码部门。三级公司如果有增加物料编码的需求，要先自查系统中有没有重码，然后再提出申请；二级公司要先对三级公司提出的申请进行审查，然后再提交给物料编码管理部门审查；物料编码管理部门审查认为没有问题后，才能将其添加到系统中。为了降低三级公司增加物料编码的随意性，神华集团专门设计了一套相关的KPI。此外，物资管理部门还专门组建了一个数据清理小组，负责数据的清理工作。 　　丁涛介绍，随着系统建设的推进，神华集团已经在