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集团投资项目管理现状和信息化对策 　　近年来，随着国内经济体制改革进程的深入，全球商业竞争环境日益一体化，企业竞争的重心开始从产品为心转向项目为中心。《国务院关于投资体制改革的决定》的发布，确立了企业投资主体的地位，不仅扩大了大型企业集团(尤其是国资委下属的集团)的投资决策权，也拓宽了企业投资项目的融资渠道。伴随着项目的投资规模越来越大，项目投资周期和产品更新周期越来越短，企业间的兼并重组与投资扩张的步伐加快，中国的集团型、项目投资型企业大量出现，这些企业和集团的多项目分散化管理引发的问题也进一步显现。快速的投资扩张，往往因为项目的决策、管理、运营的不科学、不到位而导致失败，甚至引发多米诺效应，造成企业陷入经营困境。因此如何提高企业集团投资项目的决策水平，加强对集团投资项目的建设过程监控和预警管理就变得尤为重要。本文主要分析企业集团在投资项目决策与建设管理过程中存在的问题、解决之道和相应的信息化对策。 　　 　　一、集团投资项目管理现状及存在问题分析 　　 　　在国家发展与改革委员会历届领导的指导下，在委相关司局多年来的组织支持下，北京联合金投工程科技有限公司与世界银行、亚洲开发银行、国际项目管理协会、美国项目管理协会等国际权威项目投资管理组织机构及清华大学、同济大学等国内著名研究机构进行了长时间、大领域、多层面、跨学科、全方位的合作研究，成功进行了国家863计划重大课题――“国家重大建设项目动态监测与评价信息系统原型研制与关键技术研究Nakproses”和国家863“十五”重大软件专项――“国家重大建设项目管理应用平台P9PIP”两项科技攻关。 　　课题专家组研究得出的重要结论是：在当前企业集团在投资项目决策与监管预警方面存在六大问题，这些问题是限制企业集团投资效益提升和项目核心竞争优势增长的深层因素。 　　 　　1、缺乏同类项目的完整数据 　　集团投资规划部门在项目立项决策阶段非常缺乏同类项目的完整历史数据，尽管这些项目曾经不止一次地投资建设过。许多重要的项目建设资料沉积在下属子公司、项目承包商或集团公司的具体职能部门中，集团各管理部门很难真正快捷、高效地分享到已经竣工投产项目的知识和信息，当前和未来更无法重复利用。 　　 　　2、缺乏同行业的相关数据信息 　　集团投资规划部门在立项决策阶段非常缺乏同类项目的行业结构数据、行业总量数据、项目产品的市场供求总量变化趋势数据，因此很难从集团战略层面对下属子公司或控股类公司提交的项目可行性研究报告做出前瞻性、定量化的独立评估和风险预警。 　　 　　3、缺乏针对性的指标体系 　　普遍没有针对集团发展战略、产业环境和竞争架构，建立集团项目管理知识体系、项目监测指标体系、项目评估指标体系、项目预警指标体系和项目管理成熟度模型。许多企业集团只重视项目中产品核心技术(硬实力)的研发投入，轻视或者忽视了项目决策管理能力体系(软实力)的投入和建设。 　　 　　4、缺乏多项目财务实时监管与预警能力 　　由于项目建设的复杂和动态性，传统的基于纸介质为主的项目管理模式，各职能部门很难对项目计划的变更情况和资金需求情况进行实时的统计、汇总、分析与比较，而在集团战略层面，几乎很难对集团范围内的全部在建项目进行资金的变更和总量需求的实时统计汇总、分析比较、预测预警，有些集团由于对多项目资金需求缺乏动态预警能力导致集团层面资金链断裂，集团陷入战略困境甚至整体崩盘。 　　 　　5、缺乏项目管理人才体系的能力建设与管理 　　项目被定义为一个临时的单位，缺乏集团级、战略层的长期培养计划和使用计划，需要企业集团从战略高度自行建设项目管理人才培养与考核体系。 　　 　　6、缺乏集团投资项目管理系统建设的规划和投入 　　集团层投资项目决策与监管预警信息系统的建设与集团下属项目建设单位的项目管理信息系统建设普遍脱节，不能实现集团侧信息与项目侧信息的实时共享。集团信息化建设中，计划部门、物资部门、财务部门、工程部门等职能信息系统建设各自为政，形成职能为中心的垂直信息体系，无法建立以项目为中心的扁平化、集成化、协同信息体系。 　　上述问题主要存在于集团项目的决策与预警领域，传统的集团投资项目管理模式基本都侧重于项目建设过程的职能化管理，这种各自为政的垂直管理模式都集中于项目执行层的管理，而大大忽略了集团战略层面在决策和整体监控方面的需求，显然传统的集团投资项目管理模式无法应对如上种种难题的挑战和考验。 　　 　　二、企业集团加强投资项目管理的途径和目标 　　 　　企业集团投资项目管理的主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理。集团要加强投资项目管理，需要通过如下几个途径来加强。 　　 　　1、建立以项目管理为中心的管理理念 　　项