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集团性企业财务集权和分权管理研究 　　摘要：集团企业的经营工作是以经济效益为核心，以资本最大化为最终目标的。集权管理与分析管理有机结合是集团企业经营管理的核心，母公司作为集团核心，拥有经营决策权，而子公司也具有一定程度的自主经营权。 　　关键词：集团企业；财务；集权；分权 　　一、我国企业集团在财务管理中处理集权与分权关系方面存在的问题 　　（1）我国的集团性企业在运用集权与分权组合管理方面经验尚浅，仍保留着以往高度集权式的管理观念，很多集团企业过于注重集权的作用，尤其表现在财务管理方面，使得经营发展中错过良机，管理效率反而不高。 　　（2）财务审批流程中，责、权、利三方界限模糊。我国的集团企业多为国有制企业，受国有资产流失的困扰，集团决策层顾及风险，对于财务实行统一管理，执行尺度过窄。 　　二、平衡集权财务管理与分权财务管理时应留意的难点 　　1、正确协调财务管理的集权与分权 　　财务管理的集权与分权处理，是无法回避的问题，集团性企业向多元化、规模化发展，必然会面临分层管理还是分业管理的选择。无论分层还是分业的管理模式，本质上是集权与分权管理的选择。作为业务部分，考虑企业发展，应赋予一定的财务权限，使之在市场机遇到来之际能够把握商机。然而，就集团决策者而言，集权与分权的选择并不简单。从集团的宏观发展来看，财务资源在决策者的直接监管下便于统一调控，资源配置趋于合理，更有利于集团决策者监管下级公司的腐败行为。 　　2、职责权限明晰，优化管理体制 　　（1）必要权限集中管理，确保集团的整体利益 　　A、融资筹资权限集中管理。资金筹集作为资金流动的起点，运用内部筹资的方式，风险最小、资本最低，母公司对其统一管理，各子公司则进行有偿借贷，母公司可追踪、审查子公司的现金流动情况。 　　B、投资权限集中管理。对外进行投资应遵循：安全原则、风险分散原则、效益原则、合理原则及整体原则。母公司与子公司在对外投资前，须由专业人员会同财务人员进行立项审查、可行性分析、论证分析，才能做出最终决策。 　　C、预算的集中管理。母公司对子公司采取集权管理，即母公司对子公司的经营预算享有指导监管职责，并最终进行裁决。母公司就集团企业的整体发展战略，制定某一时间节点内的总体经营性指标，分为长期规划与年度计划，并逐一分解指标至子公司。子公司根据母公司下达的经营计划指标，再结合自身情况，制定本公司的年度经营预算。经审批后，再将这一预算目标分解至下属子公司，以此作为子公司的经营目标。母公司根据预算、子公司完成进度调整预算，确保目标的顺利完成。 　　（2）适当分权管理，提高管理灵活度 　　A、子公司直接负责人，管理公司内外经营事务，根据年计划组织管理实施生产与销售，并考虑行业所处的市场环境，关注同行业竞争对手情况及战略举措，按指定时间向上级部门汇报经营进度。 　　B、人事管理分权。子公司直接负责人对其下属有独立任免权，可独立聘任或辞退下属，母公司不进行干涉，但其财务部门负责人由母公司委派。 　　C、在遵循财务制度时，开支费用的审批权限予以分权。子公司经营过程中产生的费用，在不违反财务制度的前提下，由其财务负责人直接审批企业用于经营管理的相关费用。 　　在财务集权化管理中，明确了母公司所面临的影响因素与前提条件后，依据财务管理的不同内容，就母公司与子公司的集权与分权程度展开论述。 　　一、集权管理的形式 　　1、现金的集权管理。资金是企业生存的命脉，现金是资金进行流转的起点，也是终点，其他资产仅为资金流转形式上的转化。现金是财务管理的核心，集中集团公司分散的现金，可降低资金风险，保障重点项目开发的资金需求，这是集团公司面临的核心财务管理问题。 　　①管理银行账户。集团公司下属子公司往往在银行中私开账户，截留现金，而母公司则应严控子公司这一行为。子公司须经由母公司批准后再开设银行账户，所开账户则上交母公司，由集团财务部门统一实行管理。 　　②预测现金需求。为将被管理现金变为主动管理现金，杜绝现金的短期管理行为，集团进行整体的宏观预测，考虑母公司及各子公司的经营规模、融资规模及融资渠道进行预测摸底。财务部门应及时掌握各个时期应收、应付的现金情况，提前预知。对下属子公司现金实行统一的集中管理模式，为现金使用预警提供先决条件。 　　③资金筹资管理。母公司作为核心掌握现金动态，应考虑集团整体的资金储备结构及需求，选择适宜的渠道及方式进行筹资。在资金分配问题上，母公司应结合集团整体的综合偿债能力，杜绝盲目融资，提升筹资的风险。子公司不得私自对外筹集资金，须听从集团的统一部署，由母公司的财务部门专事此项业务。在集团内部实行资金的有偿借贷，即各个子公司向集团借款需支付借贷利息，可提高集团资金的利用率。 　　2、经营预算。母公司实施财务集