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设计和管理齐头并进 　　上海轮胎的信息化目标是，既要让科研部门把知识沉淀下来，用信息化的手段保管科研进程中尽可能详细的信息；又要用信息技术保证生产线及进、销、存的顺畅运行；此外，企业的上下游厂商都要纳入到信息化范畴之中。 　　一边是技术密集的国家级研发中心，一边是人力密集的生产线，如何才能将两者集成到一个企业的信息化有机体内？这个问题对于上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（以下简称“上海轮胎”）来说，非常急迫，也非常现实。事实上，中国本土轮胎产业在本土市场上受到国外先进厂商强有力的“抢、逼、围”，市场竞争非常激烈。如何提升轮胎企业自身的创新能力和成本控制能力，就成了一个涉及企业能否发展的根本性问题。 　　因此，上海轮胎的信息化就变得比较复杂，而不仅是上几个信息化模块这么简单: 既要让科研部门把知识沉淀下来，用信息化的手段保管科研进程中的尽可能详细的信息; 又要用信息技术保证生产线及进、销、存的顺畅运行；此外，企业的上下游厂商都要纳入到信息化范畴之中。在这样规划复杂的信息化过程中，上海轮胎也确实遇到了不少困难。 　　 　　PLM在曲折中前进 　　 　　轮胎产业的科研投入决定了轮胎企业在市场上的主动权。但这个行业的研究设计特点是，既有大量的设计数据， 又有复杂的工艺过程。流程型和离散型的设计都有，两者都是轮胎设计缺一不可的资源。 　　“上海轮胎的问题在于设计过程缺乏管理，多年的设计经验没有在系统中沉淀下来。” 上海轮胎信息中心副总监蒋若宁认为的缺点还包括，“轮胎设计的技术文档版本非常复杂，上海轮胎每个月要同时生产90多种轮胎，一年有700多种轮胎在生产。如此复杂的文档管理，依靠纸质文档显然已经力不从心了。” 　　1998年，上海轮胎借助国家863项目，与上海交通大学合作，开发了公司第一套PDM系统，这比上海轮胎第一套ERP系统仅仅晚了1年。PDM软件用于管理所有与产品相关的信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件等)，初步解决了之前的技术文档纸质化问题。在当时，也属于行业内领先的信息系统。 　　但这套耗资几十万元的软件系统，却并没有得到设计部门的青睐。“设计部门的信息系统与生产部门的ERP等系统并没有良性整合，很多时候，设计部门看起来倒在为别人服务，而自身得不到任何好处。”也就是说，这套系统并没有让设计部门感受到信息技术为产品设计带来的好处，反而在一定程度上额外增加了数据输入的负担。 　　“问题究竟出在哪里呢？数据管理是设计管理的一部分，仅仅是数据管理还远远达不到设计中的流程管理的水平。”蒋若宁认为，“PDM的设计理念就是从数据出发，与今天强调的产品全生命周期管理（PLM）的理念相比已经落后了很多”。 　　蒋若宁把这个问题归结于二次开发和国产PDM软件自身的问题。“以国外著名的轮胎企业米其林公司为例，其PLM系统采用的是成熟的商业产品，又借助外部的咨询顾问，还经过了长达十几年的不断调整和二次开发，这才形成了比较完善的PLM系统。相比之下，上海轮胎与国外公司的技术差距还相当明显。” 　　如何才能调动起设计部门的信息化积极性？蒋若宁的思路是，将PDM系统推倒重来，完整实施PLM系统，并将PLM与ERP系统彻底打通，将设计和生产两个部门完全无缝地整合在一起。“PLM系统将设计成果直接生成相关数据，并传递给ERP系统进行生产管理。设计部门使用PLM系统不再像过去那样仅仅是为了记录，而是通过PLM系统，实现对整个产品的设计、生产、销售等所有环节进行管理。” 为此，上海轮胎已经在2007年为PLM系统列出了预算。 　　但这样的规划并不容易实施，“适用于轮胎行业的PLM产品本身就是一个相对较窄的市场，长期以来其价格都无法降下来。不仅PLM系统的实施费用非常高，而且懂软件、懂轮胎设计的咨询顾问非常难找，这也正是当前生产制造领域内，PLM系统实施和推广的一大难点。” 　　 　　ERP推倒重来 　　 　　ERP系统是调度公司生产、库存、销售等多个环节的管理平台。上海轮胎早在1997年就已经吃了信息化的螃蟹，上线了公司第一个ERP系统。但好事多磨，这个系统对于上海轮胎的贡献更多的还是“教训”，而不是管理上的收益。 　　“由于没有实施大型管理软件的经验，当时的信息化没有与管理流程、业务流程的创新相结合，更没有涉及多少流程上的改善，而是让系统去迎合落后的生产和管理流程，所能提高的效率相当有限。”蒋若宁回忆当时的情况，“销售部门为了自身业务便利，强烈要求在系统中设立虚库，即没有库存亦可进行销售，导致出现客户付款而无法提货的现象。而在物流结算体系中，甚至出现费率误差在17%～20% 的现象。在这一阶段的信息化建设中，上海轮胎对流程进行改善或改造的能力以及各部门之间的协调能力还相对较弱”。 　　应当承认，当时公司的信息中