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集团公司绩效评价和考核研究 　　摘要：绩效评价与考核体系是现代企业管理的重要工具，而集团公司作为企业发展到一定规模后形成的公司集群，更需要通过科学有效的绩效评价与考核加强集团内部管理，促进集团战略目标实现。本文将对当前集团公司绩效评价与考核过程中存在的问题进行分析并提出相应的建议。 　　关键词：集团公司；绩效评价；考核；建议 　　一、集团公司绩效评价与考核存在的问题 　　（一）绩效评价体系不科学 　　一些集团公司在制定绩效评价指标过程中过于关注经营成果指标，忽略了集团公司发展潜力、公司运营能力等非财务指标，没有与企业发展战略导向相结合，导致绩效考核过程中过于注重术的层面，没有注重道的层面，企业整体经营战略难以执行。而且，有些集团公司在设置绩效指标时只关注短期经济行为，忽视了对员工的长期激励，指标存在缺陷。另外，在指标制定的过程中，部门和员工参与意识不足也是很多集团公司存在的问题。 　　（二）考核主体单一 　　集团公司规模较大，部门和人员相对较多，考核周期也比一般的中小企业长。不少集团公司的人事部门为了缩减考核周期、尽快完成考核任务，在对子公司和员工的绩效考核过程中没有引入多元化考核主体评价制度，绩效考核只单纯地发生在人事部门和被考核对象及其直接上级三者之间，子公司或员工做自我鉴定，人事部门综合其上级评价及员工平时、年终表现进行评定，草草了事。这种单一的考核方式忽视了子公司和员工环境的复杂性，导致考核结果较为片面。 　　（三）考核制度不完善 　　不少集团公司缺乏健全的考核制度，导致绩效考核比较混乱，难以达到预定的目的。某些集团公司人事部门或主管部门缺乏绩效记录，在绩效考核过程不注意观察和做好相应记录，导致绩效考核失去依据，随意性大。有的集团公司绩效考核周期过长，考核人员受考核期前一段时间绩效印象影响较大，员工的真实绩效可能会被掩盖。有的集团公司缺乏有效的绩效分析制度，绩效结果也仅仅只是作为奖金发放、职务升迁等的依据，没有应用到完善企业管理、堵住漏洞上，绩效考核作用不明显。 　　（四）员工印象效应干扰绩效考核 　　印象效应即被考核对象的行为表现给考核者造成的印象并由于这种印象进而影响考核者绩效评价的现象。员工的行为表现应属于其绩效考核内容的一部分，考核者据此结合其他指标对其进行综合考核。但是，由于考核者很难完全掌握每个员工的全部行为表现，而某些印象管理较强、比较活跃的员工就可以通过有意在考核者面前管理自己的行为表现给自己加分，影响绩效判断。如有的员工经常跑到主管领导面前汇报工作，或者领导在就加班到很晚，领导一走就正常甚至提前下班。 　　二、集团公司绩效评价体系的建立 　　（一）明确激励机制和战略导向 　　集团公司在绩效评价体系的建立过程中应结合企业实际和经营战略，明确绩效管理的激励机制和战略导向，避免绩效评价与企业战略目标相脱节或起不到应有的绩效促进作用。在制定绩效评价体系的过程中，企业应融入战略导向并将之层层分解，转化为具体可执行的计划与方案，增强绩效评价体系的目标性与导向性。同时，绩效评价应引入适当的激励机制，以激发员工的积极性和增强企业的凝聚力。激励机制应综合短期激励和长期激励，物质激励与精神激励并重，建立多层次、全方位的激励体系，加强集团公司的绩效管理，如企业可以设立年终奖、长期股权激励、优秀员工奖等。 　　（二）制定科学合理的绩效评价指标 　　在绩效指标的设置过程中，财务指标的权重不应过大，企业需加强对非财务指标的关注和引入。另外，绩效指标应在综合考虑企业的过去经营成果、整体经营状况和未来盈利能力等的基础上制定，着重关注企业经营能力、未来发展潜力等非财务指标，避免单纯对过去经营成果的评价。绩效评价指标应综合平衡企业短期利益与长期效益，避免过度关注企业短期经济行为。在绩效评价方法的选择上，应依据企业战略和绩效指标设计原则，结合各种绩效评价方法的特点和适用条件，灵活运用平衡记分卡法、EVA法、KPI法、杜邦分析法、业绩金字塔和绩效棱柱模型等多种方法，形成最利于集团绩效管理的评价体系。针对子公司和领导者的绩效评价体系应区别对待，明确各自的侧重点。 　　（三）健全绩效辅导和沟通机制 　　绩效辅导和沟通机制能够在绩效管理中加强管理者与员工之间的交流和互动，最大程度地将绩效评价体系和理念正确传达到集团各部门和全体员工，减少绩效目标执行过程中的阻力，改善企业绩效管理效果。企业在绩效指标体系建立过程中应动员各部门和全员参与制定，以暴露基层单位和员工的真实意愿和需求，尽量满足它们的需求。同时，在绩效评价过程中应健全沟通机制，加强绩效跟踪和信息反馈，及时掌握各部门和员工的绩效执行情况，及时应对管理。绩效辅导和沟通应贯穿于企业绩效管理的全过程，是一种常态化管理手段。 　　（四）完善绩效评价救济渠道