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绩效考核和绩效管理系统 　　一、绩效考核与绩效管理理论准备 　　 　　1.绩效考核与绩效管理基本知识 　　（1）概述 　　绩效考核与绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。 　　绩效考核与绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效考核与绩效管理是事前计划、事中管理核事后考核所形成的三位一体的系统。绩效考核只是绩效考核与绩效管理过程中的一个重要环节。 　　绩效考核与绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理环节的应用）。绩效考核与绩效管理的一般流程可用图4-1表示： 　　 　　（2）绩效计划 　　绩效考核与绩效管理的第一环节是绩效计划，它是绩效考核与绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，直线经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效考核与绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效考核与绩效管理就名不符实了。 　　（3）绩效实施 　　制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效考核与绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清楚各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常的开展，使绩效实施的过程顺利进行。 　　（4）绩效考核 　　工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 　　（5）绩效反馈与面谈 　　绩效考核与绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 　　（6）绩效改进和导入 　　绩效改进是绩效考核与绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效考核与绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效考核与绩效管理过程是否发挥效用的关键。 　　绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短板，这样带来的结果是既满足了完成